State Street公司進化中的IT治理(二)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

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完善IT治理結構

傳統(tǒng)上，State Street的IT是高度分散化的。數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡由一個核心小組運作，而中心開發(fā)機構則負責托保和會計業(yè)務處理系統(tǒng)的支持工作。在共同基金業(yè)務上，也有兩個IT小組：一個專注于為外部客戶提供服務，另外一個則負責將其應用與主機會計系統(tǒng)連接起來的NAV2計算處理。IT籌劃指導委員會（包括不同業(yè)務部門的CIOs）在管理公司范圍的IT應用上，從歷史上看所發(fā)揮的作用很有限。Fiore 回憶IT籌劃指導委員會時這樣說：

“IT籌劃指導委員會是SsgA——提供投資管理服務的業(yè)務集團——的ＩＴ管理部門，而我也是其中的成員之一。我們每個月都會坐到一起談論一些事情，但是散會后，我們將繼續(xù)做我們各自的工作，各自為政。”

同其他的業(yè)務部門一樣，SsgA也擁有自己的IT職能部門，以負責SsgA的業(yè)務運作。

實現(xiàn)“One State Street”戰(zhàn)略需要單點接觸、以顧客為中心，以發(fā)展新業(yè)務并減少產(chǎn)品上市時間。分享IT基礎設施以減少重復投資、減少產(chǎn)品上市時間、降低成本以及從IT投資里獲得更大的價值，從而實現(xiàn)所謂的“One State Street”。而支持“One State Street”也需要一些IT文化和機構上的改變。Fiore描述了一些他將集中精力實現(xiàn)變化的領域：

“我們需要識別出一些需要改變IT機構以實現(xiàn)‘One State Street’的領域。這些領域包括：將標準和流程放在更為寬廣的范圍內考慮，從而使技術能夠為顧客傳遞一致的看法；通過減小進入壁壘的方式，鼓勵業(yè)務部門采用新的技術；成立一個跨State Street的社區(qū)聯(lián)盟；改進象業(yè)務案例及其評價IT投資效果的IT投資評估技術”。

這個轉變意味著IT資產(chǎn)在State Street公司的分布方式發(fā)生變化。第一步是改變State Street的IT治理——以適當?shù)姆绞铰鋵嵐镜臎Q定，從而鼓勵IT技術的使用。在1999年底，F(xiàn)iore任命Amy Gutschenritter為公司IT治理的高級副總裁，負責進行一些必要的變革。Gutschenritter是State Street的一個高級項目經(jīng)理，在公司業(yè)務以及集中IT系統(tǒng)方面有著豐富的經(jīng)驗，他分析了整個State Street業(yè)務集團及IT機構內的IT治理。然后，Gutschenritter制定了公司范圍內的方案以支持公司業(yè)務，并為未來的IT投資實施了一個規(guī)劃流程。機構內部的IT方案包括檢查IT機構的構架、技術標準、文化和結構。在評價了IT治理的結果后，F(xiàn)iore和Gutschenritter意識到：目前存在的一些IT治理機制需要改變，舊的治理機制要廢除，新的治理機制要建立，并由此產(chǎn)生的一套治理機制用來鼓勵實現(xiàn)“One State Street.”策略所需的一些行為。我們在表2中對這套機制進行了總結。

IT的角色

長期以來，State Street的高級領導層都將技術作為公司的核心競爭優(yōu)勢。Marshall Carter在1998年的一次演講中旗幟鮮明的闡明了他的觀點。

“那些曾經(jīng)用來定義財務的磚頭、灰泥和大理石正在被高速發(fā)展的全球計算機網(wǎng)絡所取代，這些網(wǎng)絡將投資者、資本市場、銀行、票據(jù)交易所和政府機構無縫的連接起來。所有的財務服務公司正在加速的衍化成為IT公司?！?/FONT>