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重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)

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我的項目管理經(jīng)驗

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我在一歐洲公司作項目經(jīng)理，也做過“業(yè)績”項目，談談我對這個案例的想法。

首先是項目預算的問題，既然知道在香港作項目風險很大，在作預算時應該打入足夠的風險準備金，這樣毛利就不會為虛高的6%了。

簽合同時我想一定先有銷售的計算單了。項目經(jīng)理在項目交接時應重審這個計算單，充分考慮各種風險，為項目制定一個可行的計算單。

人工費超出預期是因為單位工時費高還是增加工時？外企的人工成本是高，但這在做預算的時候就知道了，不是超支的理由。如果是因為超時，就是技術風險考慮不足，直接責任在工程師，但需要負責的還是項目經(jīng)理。

大多數(shù)項目超支都發(fā)生在執(zhí)行階段，但啟動階段就注定了這是一個賠錢的項目。問題是銷售掩蓋了這個矛盾，項目經(jīng)理的悲哀在于他往往無權選擇項目。因此項目經(jīng)理在接手項目時必須及時揭露潛在問題，給管理層做好心理準備。說穿了，這是一種政治手段。

“五六千塊就是一個百分點”說明這個項目不大，公司完全有能力花錢買業(yè)績，但項目經(jīng)理必須提前讓管理層知道他們到底需要花多少錢來買業(yè)績。公司老總最不喜歡的就是supprise.

不知項目進行到什么階段了，如果還有一段時間才結束，應盡快作出準確的ETC,(別忘了留出一些風險的空間），報告給公司。公司管理層自會對項目的成敗作出判斷的。




發(fā)布：2025-10-01 22:26    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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