“運(yùn)籌帷幄”的全面預(yù)算管理

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　　“預(yù)算”一詞起源于法文bougette，意為皮革制成的公文包。19世紀(jì)中期英國財政大臣在提出下年度稅收需求時，通常從公文包中取出他所需的數(shù)字向眾議員展示，故“bougette”一詞遂用來代表預(yù)算，預(yù)算管理也由此得以發(fā)展，并逐漸從政府應(yīng)用中擴(kuò)展到企業(yè)應(yīng)用。

　　從預(yù)算管理的起源不難看出，企業(yè)預(yù)算是通過對歷史情況的總結(jié)分析，根據(jù)現(xiàn)實的資源條件，以合理預(yù)測為前提，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等各個環(huán)節(jié)所進(jìn)行的統(tǒng)籌安排。而全面預(yù)算管理(Total Budget Management)即是企業(yè)圍繞預(yù)算展開的一系列管理活動，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考核等多個方面。

　　全面預(yù)算管理是一種企業(yè)整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對企業(yè)整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預(yù)算不僅僅局限于財務(wù)預(yù)算，而是對企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、成本費(fèi)用、資本、財務(wù)等全方位的預(yù)算。全面預(yù)算是一個確定和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程，包括預(yù)算目標(biāo)的制定和分解、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是從資金流的角度對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行計劃和控制的過程。

　　全面預(yù)算需要解決企業(yè)出現(xiàn)的下面六個問題：

　　1)預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略管理的明確指導(dǎo)

　　在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期預(yù)算銜接性差。

　　2)缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系

　　沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對全局的預(yù)測和控制。

　　3)預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性

　　為了編制預(yù)算而預(yù)算，成為數(shù)字游戲，沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣編制出來的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)。

　　4)預(yù)算編制周期長

　　一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理要花數(shù)周的時間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時間來匯總、調(diào)整，這個過程往往循環(huán)往復(fù)，消耗大量時間。

　　5)預(yù)算編制過程不好控制

　　管理的多層級性，會延長編制周期;在預(yù)算編制過程中，各自為政，沒有對預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)。

　　6)執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段

　　無法對實際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無法保證預(yù)算分析的及時性、全面性、深入性。集團(tuán)對各個公司預(yù)算執(zhí)行情況、各個公司對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來源廣泛，無法及時有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用。

　　全面預(yù)算管理的主要工作包括：

　　企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃;

　　根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計劃，運(yùn)作計劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo);

　　根據(jù)年度運(yùn)作計劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作計劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算;

　　企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果;

　　在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。