國(guó)際項(xiàng)目是國(guó)際化的工程項(xiàng)目，也是一種復(fù)雜的、非常規(guī)的一次性的，并受時(shí)間、成本、資源限制的活動(dòng)。它具有復(fù)雜程度高、耗費(fèi)資金多、工程建設(shè)周期長(zhǎng)、利益相關(guān)者眾多等特點(diǎn)，同時(shí)企業(yè)在建設(shè)海外項(xiàng)目時(shí)又會(huì)面對(duì)橫跨多地區(qū)跨國(guó)界的工程市場(chǎng)，各項(xiàng)目在異地進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，其中成本、價(jià)格、質(zhì)量難以控制，而且又具有復(fù)雜的物流發(fā)運(yùn)，公司的管理難度越來(lái)越大，對(duì)信息的完整性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性等提出了很高的要求。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的項(xiàng)目管理平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)是從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)考慮，讓項(xiàng)目全過程、全要素、全資源、全產(chǎn)業(yè)鏈….全部通過信息化、網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)串聯(lián)起來(lái)。打造一個(gè)完整體系企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作流程和管理理念的一體化平臺(tái)，通過“管理一體化，制度流程化，標(biāo)準(zhǔn)表格化，管控信息化，內(nèi)部市場(chǎng)化”的方式方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理模式向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的轉(zhuǎn)型，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的無(wú)縫對(duì)接，內(nèi)外部資源的整合，制度標(biāo)準(zhǔn)的落地，過程的透明和監(jiān)管，結(jié)果的市場(chǎng)化機(jī)制，把企業(yè)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力激發(fā)出來(lái)，實(shí)現(xiàn)‘阿米巴’模式的經(jīng)營(yíng)，幫助企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
項(xiàng)目需求分析
(1) 項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范強(qiáng)制落地
因?yàn)槠髽I(yè)為了規(guī)避海外工程的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，花費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力指定了各種的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，但這些好的經(jīng)驗(yàn)因?yàn)橐蕾嚸總€(gè)人的素質(zhì)、理解的能力，造成很多的標(biāo)準(zhǔn)及控制要求并沒有執(zhí)行到位，造成一些項(xiàng)目中出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)，比如在我們接觸的做海外工程項(xiàng)目的客戶中，某公司為了做采購(gòu)的集中化管理設(shè)定了各種辦法和流程，同時(shí)規(guī)定了部分的設(shè)備、分包任務(wù)需要進(jìn)行框架協(xié)議內(nèi)公司指定的分包商名錄進(jìn)行施工任務(wù)的開展。而在海外開展項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人為了加緊追趕工期，直接就與當(dāng)?shù)卣伊朔职踢M(jìn)場(chǎng)施工安裝設(shè)備，而這個(gè)分包商的資質(zhì)、條件都并不復(fù)核公司要求，結(jié)果是不僅工期沒有正常完成，而且因?yàn)榉职痰乃刭|(zhì)及能力還造成了部分任務(wù)的返工。
所以我們希望通過信息化的手段把企業(yè)制定的各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)可以在項(xiàng)目中強(qiáng)制落地，讓每個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目的人員必須按照流程開展，比如上述例子，雖然在當(dāng)?shù)卣伊斯?yīng)商，但在合約簽約時(shí)就必須要通過信息平臺(tái)進(jìn)行合約審核，這樣當(dāng)系統(tǒng)檢測(cè)出該供應(yīng)商并為進(jìn)入到供應(yīng)商系統(tǒng)中時(shí)，就會(huì)強(qiáng)制進(jìn)行預(yù)警提醒。
(2) 項(xiàng)目進(jìn)度組織協(xié)作自動(dòng)化、透明化
海外工程不僅是跨國(guó)項(xiàng)目，同時(shí)在項(xiàng)目中協(xié)作的資源也來(lái)自于不同的國(guó)家，在我們實(shí)施的客戶中，一個(gè)項(xiàng)目存在中方人員及非洲人員，這樣使得項(xiàng)目的組織過程就必須要清晰化，崗位職責(zé)、流程分工，同時(shí)對(duì)于溝通與協(xié)作的工具也不能單純的依靠電話或者郵件而開展，因?yàn)榇罅宽?xiàng)目中的任務(wù)需要與不同的資源溝通與交流，如果某項(xiàng)任務(wù)因?yàn)閭€(gè)人的原因忘記了通知或者任務(wù)的安排，就會(huì)產(chǎn)生這個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)。
所以在建設(shè)海外工程項(xiàng)目管理信息平臺(tái)，不單純是從單一的工具角度出發(fā)，而是要跟隨企業(yè)一起先把項(xiàng)目管理中的職責(zé)、流程清晰化了，搞清楚參與項(xiàng)目的組織架構(gòu)、流程職責(zé)。其次通過梳理后的標(biāo)準(zhǔn)，按照項(xiàng)目的開展邏輯要求自動(dòng)對(duì)每個(gè)崗位的人進(jìn)行任務(wù)的分發(fā)，處理任務(wù)的人可以通過各種的方式進(jìn)行消息任務(wù)的提醒，比如：可以通過微信、郵件、QQ等，保證任務(wù)的準(zhǔn)確到達(dá)，減輕了項(xiàng)目的組織人員、項(xiàng)目經(jīng)理的管理壓力和難度，通過信息平臺(tái)就可以把每天需要傳遞的任務(wù)進(jìn)行分發(fā)和執(zhí)行。
企業(yè)的管理層可以通過項(xiàng)目的協(xié)作平臺(tái)查看到每個(gè)項(xiàng)目的開展?fàn)顩r，每個(gè)任務(wù)執(zhí)行的節(jié)點(diǎn)，任務(wù)是否出現(xiàn)了問題或者延期，可以通過事找崗，崗找人，把處理問題的過程扁平化。
(3) 項(xiàng)目合約風(fēng)險(xiǎn)控制
因?yàn)楹Ｍ飧⒅睾霞s條款，同時(shí)合同的甲乙雙方的差異性，使得法律風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)從狹隘的合約審核與簽訂，要延伸到合約簽訂之前與合約履行過程。在我們實(shí)施的客戶中就因?yàn)楹霞s風(fēng)險(xiǎn)履約控制不好而導(dǎo)致了合同索賠，因?yàn)轫?xiàng)目的技術(shù)員發(fā)現(xiàn)業(yè)主提供的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)標(biāo)高有誤，于是施工管理人員直接指揮分包商，自行作了修改調(diào)整。事后向業(yè)主提出追加該部分工程款，結(jié)果業(yè)主不僅不予補(bǔ)償，反而提出索賠，認(rèn)為沒有征得業(yè)主或工程師的同意，自行修改了設(shè)計(jì)，違反了合同規(guī)定。
所以在海外工程項(xiàng)目管理一體化平臺(tái)中，對(duì)于合約管理部分不僅要把企業(yè)簽訂合約的風(fēng)險(xiǎn)通過平臺(tái)進(jìn)行固化，同時(shí)把合約與投標(biāo)管理、進(jìn)度管理、變更管理、設(shè)計(jì)管理全部進(jìn)行關(guān)聯(lián)，使得以合同為中心的外圍資源都可以串聯(lián)及打通，比如當(dāng)產(chǎn)生了設(shè)計(jì)變更時(shí)，如果該責(zé)任方是業(yè)主，則自動(dòng)提醒給相關(guān)的合約管理人員或者項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)進(jìn)行與甲方的指令確認(rèn)，如果沒有得到甲方的指令確認(rèn)，則合約內(nèi)容不可以按照變更后的設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，這樣把合約履行的風(fēng)險(xiǎn)控制在過程中。
(4) 項(xiàng)目采購(gòu)、發(fā)運(yùn)集中控制
因?yàn)榭绲赜蚴┕?，在采?gòu)時(shí)就要考慮到下單后的物流發(fā)運(yùn)成本，而企業(yè)一般在選擇供應(yīng)商時(shí)，因缺乏有效的數(shù)據(jù)積累的資料庫(kù)，不清楚項(xiàng)目國(guó)與本地的價(jià)格差異、供應(yīng)商報(bào)價(jià)的差異，導(dǎo)致了很多成本白白浪費(fèi)，同時(shí)對(duì)于物流發(fā)運(yùn)又是一個(gè)海外項(xiàng)目實(shí)施的巨大挑戰(zhàn)，在發(fā)運(yùn)安排時(shí)，因?yàn)槭艿酱凇㈨?xiàng)目進(jìn)度變化、合作供應(yīng)商生產(chǎn)周期等影響，很容易因?yàn)槲镔Y沒有正常到場(chǎng)而導(dǎo)致了項(xiàng)目的拖延。
所以海外工程項(xiàng)目管理整合平臺(tái)，在采購(gòu)管理部分，已經(jīng)體系化把采購(gòu)計(jì)劃、尋找供應(yīng)商、下單采購(gòu)、生產(chǎn)監(jiān)督、物流發(fā)運(yùn)、到貨驗(yàn)收、結(jié)算付款。把其中最復(fù)雜的物流發(fā)運(yùn)與采購(gòu)管理進(jìn)行了串聯(lián)打通，讓需求人員、采購(gòu)人員、管理人員，可以按照進(jìn)度任務(wù)、采購(gòu)計(jì)劃、PO號(hào)、發(fā)運(yùn)批次、發(fā)運(yùn)貨柜、第三方提運(yùn)單等不同緯度清晰準(zhǔn)確的定位到每一個(gè)發(fā)運(yùn)物資的情況，提高物資的發(fā)運(yùn)過程透明化。
(5) 項(xiàng)目成本及時(shí)核算
在海外施工的項(xiàng)目實(shí)施成本構(gòu)成的復(fù)雜性、施工周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，使得核算的緯度多樣性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性要求更高，在我們實(shí)施的客戶中，客戶方是給非洲各個(gè)城市建立廣電網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與播出，所以在成本構(gòu)成中有傳統(tǒng)的按照直接成本、間接成本進(jìn)行設(shè)備、材料、分包、費(fèi)用等關(guān)鍵核算對(duì)象，同時(shí)又要按照開展項(xiàng)目的分部分項(xiàng)系統(tǒng)進(jìn)行劃分核算，使得核算難度加大，同時(shí)在傳統(tǒng)手工作業(yè)核算時(shí)，管理層只有一個(gè)季度才能了解項(xiàng)目的成本情況，而且因?yàn)槟承?shù)據(jù)需要從財(cái)務(wù)口徑中獲取，使得數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，存在數(shù)據(jù)滯后的情況發(fā)生。
所以海外工程項(xiàng)目管理整合平臺(tái)中，對(duì)于成本管理已經(jīng)把與其相關(guān)聯(lián)的資源全部串聯(lián)起來(lái)，從成本的標(biāo)準(zhǔn)、成本制定、目標(biāo)利潤(rùn)的確認(rèn)、成本控制涉及到的采購(gòu)管理、合約管理、費(fèi)用管理，直到最終的項(xiàng)目結(jié)算，使得企業(yè)在成本管理中，可以及時(shí)、準(zhǔn)確、有效的得到該項(xiàng)目的成本數(shù)據(jù)，同時(shí)對(duì)成本管理中產(chǎn)生的問題也可以通過平臺(tái)進(jìn)行及時(shí)的預(yù)警提醒，提高企業(yè)成本管理的能力。
