集團型企業(yè)昆明OA信息化：難點與組織方式(一)(AMT研究院 賈文玉)

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相信很多集團公司高層在進行知識管理項目決策時，都會遇到各子公司產(chǎn)生與上述類似的反饋意見。集團公司在知識管理工作上，常見的困難有很多，我們總結了四大難點：一是組織機構龐大，各公司、部門觀點不同，達成共識難；二是集團管控模式不清，KM投資和管理方式?jīng)Q策難；三是各公司的知識分布不均衡，衡量KM對各公司的價值差異難；四是各公司的IT應用水平參差不齊，KM系統(tǒng)實施難。

組織機構龐大，達成共識難

企業(yè)之所以成立集團，其根本原因是下屬公司過多，一些職能，如HR、財務等，從集團層面集中控制與管理，有利于整合內(nèi)部資源。我們看到有些大型集團企業(yè)，單個下屬公司的銷售規(guī)模就在數(shù)十億，集團高層很少有人能夠清楚的說出下屬各級公司的數(shù)量，有些企業(yè)甚至有第五代、第六代子公司。集團公司的各層級管理層人數(shù)眾多，他們對于知識管理的認識、理解都不盡相同，要將這個策略灌輸，讓大多數(shù)人達成共識，難度很大。

集團管控模式不清，投資管理決策難

集團企業(yè)的管控模式有很多種。不同的管控模式對企業(yè)IT投資和管理的模式會產(chǎn)生直接的影響。以財務導向的管控模式為例，集團僅僅對下屬公司進行財務投資和控制，集團考慮兼并和收購的失誤，通常不會參與企業(yè)的具體運作策略。但運營導向的管控模式，集團會整合企業(yè)內(nèi)部的財務、HR、營銷、研發(fā)、采購、銷售、公關等所有事務。財務導向的管控模式，子公司的KM投資和管理通常是公司自己負責。而運營導向的管控模式，集團會主導整個公司的KM投資和管理工作。對于很多集團企業(yè)，集團和下屬公司的邊界本來就不夠清晰，在這樣的條件下，KM投資和管理如何做，企業(yè)高層很難決策。

知識分布不均，衡量價值難

各級公司因業(yè)務模式、人員結構、發(fā)展歷史、企業(yè)文化等的差別，其知識分布有很大差異。以建筑施工企業(yè)集團為例，其子公司設計院，屬于典型的知識密集型企業(yè)，其另外一家子公司為建筑安裝公司，屬于典型的勞動密集型企業(yè)。集團內(nèi)的這兩家企業(yè)，對于知識管理的要求存在明顯的差異。顯然，KM對于設計院意義更大，而對于安裝公司則意義相對較小。在這種情況，集團在考慮知識管理項目時，就很難統(tǒng)一衡量KM對于各家下屬公司的價值，若采用一刀切的手法，容易引起爭議，要形成有針對性的解決方案，困難重重。

IT水平差異大，系統(tǒng)實施難

集團企業(yè)下的公司，IT應用的水平也有很大差異。若集團型企業(yè)打算從整體上建設KM，以支撐各公司的運作，會遇到很大的障礙。有些公司的信息化建設基礎非常薄弱，員工對于信息化的認識不到位；有些公司基礎非常好，對于KM等IT的高階應用需求迫切。集團在考慮實施知識管理系統(tǒng)時，如何協(xié)調(diào)平衡這種差異，是企業(yè)面臨的突出問題。

為了更好的解決上述問題，我們總結了可能三種可能的知識管理組織方式，分別是：

一、集中式：全公司只在集團總部設立負責知識管理的部門(專/兼職)，統(tǒng)一管理全集團知識管理方面的事務，而各子公司則不再設立相應的機構，也基本不參與知識管理的日常管理工作，僅依照集團的指示進行相關的活動。

二、分散式：集團內(nèi)各個子公司及總部各自設立相關機構，各自推進知識管理建設，總部知識管理部門僅負責總部的知識管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統(tǒng)、文化理念都可以不一樣。

三、混合式：在全集團范圍內(nèi)設立知識管理的管理機構，該機構的成員包括了集團總部及各子公司的相關人員，共同負責知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬部門。

下表比較了三種組織方式的差異：