強有力的技術(shù)型團隊是項目成功的關(guān)鍵

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在IT項目中，一支強有力的技術(shù)型團隊是項目成功的關(guān)鍵，那么如何才能建立出這樣一支成功的技術(shù)型項目團隊？
　　衡量團隊競爭力的五級成熟度模型
　　這是構(gòu)建成功項目團隊的第一步，也是絕對重要的一步。在構(gòu)建團隊的初始階段，在客戶以及項目組成員中形成團隊有能力完成項目的思想觀念至關(guān)重要。這種觀點的基本構(gòu)成有我們常說的管理能力，技術(shù)能力以及項目領(lǐng)導的方向感。加拿大魁北克大學管理院Prosper Bernard教授認為，如果項目領(lǐng)導清楚的知道如何運作才能使他們的項目成功，項目的客戶以及組員就會感到信心十足，而這種信任對團隊士氣有巨大的影響。
　　在此思想的基礎(chǔ)上，卡內(nèi)基梅隆大學（Carnegie Mellon University）的軟件工程協(xié)會（Software Engineering Institute，SEI）做出了團隊成熟等級模型，將項目團隊分為初始型、重復型、定義型、管理型、優(yōu)化型等五個等級。
　　初始型等級
　　處在這種等級的團隊或組織傾向于采用一種混亂的、特別的、按照自己的開發(fā)方式的方法構(gòu)建各種新的制度體系。屬于此種類型的團隊凝聚力較低，工作效率也比較低。
　　重復型等級
　　團隊或組織使用了計劃技能，綜合系統(tǒng)方式中的需求，利用軟件質(zhì)量確認技術(shù)，以及按照已經(jīng)形成的路徑圖進行后續(xù)的努力。
　　定義型等級
　　團隊和組織按照已經(jīng)定義的方法步驟，使用過程提升技術(shù)以提高方法路徑的有效性，引入規(guī)范的培訓程序，以一種整合的觀點看待整個系統(tǒng)開發(fā)過程，同時更多的使用正規(guī)信息工程和結(jié)構(gòu)開發(fā)技術(shù)。
　　管理型等級
　　團隊或組織切實的掌握并應(yīng)用了軟件開發(fā)標準，從而實現(xiàn)準確預計以及過程分析的目的。同時，一些全面質(zhì)量管理（Total Quality Management, TQM）的觀念也被應(yīng)用于提高整體開發(fā)過程效率。
　　優(yōu)化型等級
　　團隊或組織使用持續(xù)的組織變革管理技術(shù)，用來優(yōu)化自身的運營效率，以強調(diào)缺陷預防比缺陷診治更重要，從而持續(xù)發(fā)現(xiàn)技術(shù)開發(fā)機會。當然，這種技術(shù)也可以應(yīng)用到整個公司。
　　成熟度模型建立項目團隊的五步法則
　　根據(jù)Prosper Bernard教授的成熟度模型，五種等級依次遞增，利用這種模型我們可以為自己的團隊定位，并依次總結(jié)出建立技術(shù)型項目團隊的五步法則。
　　法則一：項目團隊經(jīng)驗互補 團隊成功的關(guān)鍵
　　團隊不僅在技術(shù)上是統(tǒng)一的、互補的整合體，同樣在經(jīng)驗上也是要互補的。正像Prosper教授說的那樣：即使在成功率很高的組織中，任何情況下，團隊成功的關(guān)鍵因素都是項目團隊成員的大量經(jīng)驗。
　　比如回答這樣的問題：項目團隊是否有商界專家？如果沒有，是否能指任的一個或幾個成員站在客戶的角度有效溝通和討論商業(yè)需求的問題？團隊中是否有人能真正理解商務(wù)活動是個巨大的信心構(gòu)建者這種觀念？只有當團隊回答這些問題是肯定的時候，才能使團隊中的分析者和設(shè)計者向除顧客之外的其他人詢問需要問的問題，而不是僅僅關(guān)注顧客。從而，團隊可以切實的有效利用每個人的時間，并增強了后續(xù)軟件工作的安全性。另外，這樣也可以保證團隊的創(chuàng)造性思維在合理的邊界內(nèi)。
　　說到這里我們很容易想到，技術(shù)專家作為技術(shù)上的權(quán)威，熟悉在既定技術(shù)環(huán)境中的專業(yè)技術(shù)以提高團隊信心。一位技術(shù)專家可以援助其他人，提供建議，開發(fā)項目標準，也可以防止開發(fā)錯誤的時間浪費。他們會在關(guān)鍵的時候覺察出項目是不是進入了茫然區(qū)，就像是在海上沒有航標一樣？
　　另外，專家也是樹立團隊領(lǐng)導楷模的關(guān)鍵。通過為其他人樹立工作和經(jīng)驗的先鋒楷模，技術(shù)專家可以在很短的時間內(nèi)有效的轉(zhuǎn)移技術(shù)知識和經(jīng)驗。同時技術(shù)專家也可以避免，新的項目無視標準的按照自己的開發(fā)方式進行工作。
　　法則二：項目控制和協(xié)調(diào) 保證項目結(jié)果吻合
　　對于在整個開發(fā)過程中，需要許多人員參與的巨大且復雜的項目來說，需要制定并使用高水平且詳盡的說明，以在個人成果整合成最終產(chǎn)品的時候，提供指導性的幫助。 Prosper 教授認為，項目成果的分解，必然會使項目中的個人關(guān)注于自己那部分的工作。這時項目團隊需要清晰界定的標準和規(guī)格說明，以保證預期最終結(jié)果與實際各部分整合后的結(jié)果相吻合。
　　確實，在許多時候，系統(tǒng)設(shè)計可以被認為是一系列規(guī)格，且各分任務(wù)的各項成果以螺旋的方式交替上升并形成更詳盡說明的階段性成果。在此過程中，能否將所有人的努力統(tǒng)一聚集到一起是整個團隊所面對的最終挑戰(zhàn)。
　　那么哪些因素影響著這種統(tǒng)一聚集的程度呢？
　　其一是開發(fā)出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性，在每個項目階段，應(yīng)該開發(fā)指導方針已指導項目內(nèi)容以及階段成果的形勢；
　　其二是團隊的交叉溝通。一般需求，相似論題，共享數(shù)據(jù)，以及功能性再利用都應(yīng)該以開放的形勢進行討論和協(xié)調(diào)。團隊成員應(yīng)該參加所有較高共享目標的開發(fā)，鼓勵團隊成員間的交互作用，增強團隊內(nèi)部的交叉溝通和決策制定；
　　其三是上級團隊領(lǐng)導將團隊個人融為一體，即采用一致的交付成果，質(zhì)量保證，方法和審查標準。這些方面是必須要在團隊中采用的，以保證團隊成員的平等。