項目管理團隊管理:如何做好項目團隊目標管理？

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傳統(tǒng)的目標是由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設(shè)定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。結(jié)果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。

　　要克服這一難題，TY企業(yè)基于Y理論假設(shè)，認為員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作： 
　　三個階段：計劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查 

　　四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估 
　　九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。 

　　目標分解 

　　1、準備階段充分溝通 

　　在每一期末，團隊隊員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要以上期的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵的是找出上期工作中的問題，總結(jié)出所取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對全公司的銷售情況也加以說明。 

　　通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。 

　　總結(jié)之后，團隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，管理層在制定目標時根據(jù)所掌握的信息，并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學(xué)的方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。 

　　與此同時，每個團隊成員結(jié)合從個人的總結(jié)與團隊整體、公司的總結(jié)，重新分析自己區(qū)域的市場的機會點與威脅點，其意義在于讓員工理解公司的經(jīng)營目標，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向感?！?

　　2、目標的初步分解 

　　目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結(jié)合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 

　　假設(shè)團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后每個隊員可適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。 

　　每個隊員必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出他的解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。