淺談項(xiàng)目實(shí)施中存在的問(wèn)題及對(duì)策

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　　縱觀近幾年國(guó)內(nèi)的多個(gè)ERP項(xiàng)目，無(wú)論公司、還是顧問(wèn)個(gè)人都投入了很大的精力和心血，但有些項(xiàng)目的結(jié)果卻出乎意料的令人不滿意(客戶滿意度低，顧問(wèn)個(gè)人沒(méi)有成就感)，個(gè)別項(xiàng)目因客戶滿意度低失去了獲得二期項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，更為嚴(yán)重的是給公司的聲譽(yù)也帶來(lái)了負(fù)面影響，分析其原因，個(gè)人認(rèn)為存在以下問(wèn)題：

　　項(xiàng)目開(kāi)始前階段

　　項(xiàng)目開(kāi)始前銷售團(tuán)隊(duì)與顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的交接會(huì)、項(xiàng)目組內(nèi)部溝通會(huì)少。從而導(dǎo)致顧問(wèn)“稀里糊涂”進(jìn)入了項(xiàng)目組，適應(yīng)能力強(qiáng)或老顧問(wèn)進(jìn)入角色會(huì)快些，新顧問(wèn)會(huì)有怯場(chǎng)的現(xiàn)象，進(jìn)入項(xiàng)目的狀態(tài)極其不佳。

　　對(duì)策：顧問(wèn)公司把此項(xiàng)工作制度化并加強(qiáng)監(jiān)督執(zhí)行，責(zé)成項(xiàng)目經(jīng)理組織會(huì)議，由銷售及售前團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)介紹此項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及客戶方業(yè)務(wù)部門的人員情況(對(duì)有個(gè)性的相關(guān)人員進(jìn)行重點(diǎn)介紹)，以便項(xiàng)目組顧問(wèn)更好地了解項(xiàng)目，為后續(xù)工作的開(kāi)展做些必要的準(zhǔn)備，以免一些不必要的意外發(fā)生。

　　項(xiàng)目需求調(diào)研階段

　　新顧問(wèn)或產(chǎn)品知識(shí)及行業(yè)知識(shí)欠缺的顧問(wèn)調(diào)研效率低或調(diào)研不出有條理的需求，或者因?qū)RP產(chǎn)品功能不了解，調(diào)研時(shí)盲目答應(yīng)客戶需求，導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，重復(fù)需求調(diào)研工作，導(dǎo)致客戶對(duì)顧問(wèn)失去信任，強(qiáng)勢(shì)客戶將要求換顧問(wèn)。

　　對(duì)策：項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源協(xié)助新顧問(wèn)進(jìn)行調(diào)研，由經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)主導(dǎo)調(diào)研，協(xié)調(diào)的方式可以由項(xiàng)目組同事協(xié)助或抽調(diào)其他項(xiàng)目組同事，具體方式視情況而定，盡可能地降低公司成本，調(diào)研文檔由新顧問(wèn)整理、撰寫，協(xié)助顧問(wèn)補(bǔ)充、完善。

　　項(xiàng)目實(shí)際業(yè)務(wù)模擬階段

　　顧問(wèn)角色由主角轉(zhuǎn)變?yōu)榕浣?，從心理上進(jìn)行了放松，接下來(lái)的工作以客戶方關(guān)鍵用戶為主，關(guān)鍵用戶由于忙于日常工作或?qū)?xiàng)目的重視程度不夠，業(yè)務(wù)模擬效果差甚至進(jìn)行不下去，而顧問(wèn)此時(shí)會(huì)講我們也“無(wú)可奈何”，該做的相關(guān)工作都做了(測(cè)試角本，測(cè)試計(jì)劃等相關(guān)文檔已交給對(duì)口的關(guān)鍵用戶)，客戶就是不執(zhí)行;業(yè)務(wù)模擬集成測(cè)試數(shù)據(jù)的檢查，因顧問(wèn)責(zé)任心的強(qiáng)弱有著明顯的差異。

　　對(duì)策：從顧問(wèn)公司角度作為制度嚴(yán)格要求顧問(wèn)必須協(xié)助甚至主導(dǎo)關(guān)鍵用戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景的模擬，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行，在進(jìn)行大批量業(yè)務(wù)模擬前做好模擬環(huán)境主數(shù)據(jù)、配置數(shù)據(jù)的檢查，以免因以上兩類數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤打擊關(guān)鍵用戶的測(cè)試信心，顧問(wèn)進(jìn)行模擬數(shù)據(jù)結(jié)果的詳細(xì)檢查并及時(shí)調(diào)整錯(cuò)誤，以便業(yè)務(wù)模擬工作的順利進(jìn)行。

　　項(xiàng)目上線準(zhǔn)備階段

　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)或期初數(shù)據(jù)導(dǎo)入及測(cè)試工作顧問(wèn)投入的力量不夠，認(rèn)為此項(xiàng)工作應(yīng)是客戶主導(dǎo)，結(jié)果是上線后因?yàn)榛A(chǔ)數(shù)據(jù)、期初數(shù)據(jù)的質(zhì)量導(dǎo)致項(xiàng)目上線質(zhì)量差甚至失敗(曾經(jīng)工作過(guò)的一家公司，當(dāng)時(shí)ERP上線因?yàn)閹?kù)存期初數(shù)據(jù)成本的問(wèn)題，數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)后庫(kù)存成本為“900億”，直接導(dǎo)致當(dāng)晚上線失敗)，結(jié)果是引起公司高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)重不滿，其后續(xù)工作可想而知

　　對(duì)策：根據(jù)客戶自身水平的高低要給予足夠的支持(當(dāng)然仍要以客戶為主)，幫其制定詳細(xì)有效的導(dǎo)入、測(cè)試計(jì)劃，并留有足夠的時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)的測(cè)試工作，項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行效果。

　　項(xiàng)目上線支持階段

　　顧問(wèn)從心理上進(jìn)行了放松，總算把項(xiàng)目推上去了，有一種“盡快脫離項(xiàng)目”的想法，顧問(wèn)公司方面，為了控制項(xiàng)目成本，支持一段時(shí)間后(一般1個(gè)月)，撤回了項(xiàng)目組，這時(shí)客戶財(cái)務(wù)模塊不可避免的出現(xiàn)這樣那樣的數(shù)據(jù)問(wèn)題，客戶財(cái)務(wù)月結(jié)工作因數(shù)據(jù)問(wèn)題遲遲不能進(jìn)行，不能及時(shí)進(jìn)行的原因多數(shù)為客戶不能確定應(yīng)該如何調(diào)整“錯(cuò)誤數(shù)據(jù)”或執(zhí)行顧問(wèn)給出的解決方案效率低，導(dǎo)致客戶財(cái)務(wù)部門結(jié)帳無(wú)期，客戶高層領(lǐng)導(dǎo)得到的信號(hào)是項(xiàng)目還在“上線中”(在此僅是以財(cái)務(wù)為例，其他模塊同樣也會(huì)存在一些問(wèn)題)。

　　由于顧問(wèn)公司新項(xiàng)目的開(kāi)始，部分顧問(wèn)被分配到新項(xiàng)目上，老客戶會(huì)時(shí)常電話“騷擾”，有些顧問(wèn)會(huì)因?yàn)榭蛻舻念l繁打擾而煩惱，尤其是一些由于客戶的低級(jí)錯(cuò)誤而導(dǎo)致的系統(tǒng)問(wèn)題會(huì)令顧問(wèn)頭疼，個(gè)別顧問(wèn)可能會(huì)拒接電話或接電話的態(tài)度很差，引起了客戶的高度不滿，甚至投訴。

　　對(duì)策：從顧問(wèn)公司的角度盡量安排多一個(gè)月的支持時(shí)間(不一定天天在現(xiàn)場(chǎng)，但要求顧問(wèn)主動(dòng)與客戶對(duì)口業(yè)務(wù)部門溝通，有問(wèn)題盡快解決并保持與項(xiàng)目經(jīng)理的溝通)，已經(jīng)辛苦七八個(gè)月了，馬上就要“秋收”了，從項(xiàng)目管理要素(時(shí)間、質(zhì)量、成本)角度來(lái)講，這時(shí)“質(zhì)量”是首要的，增加一個(gè)月的支持時(shí)間可能直接決定了項(xiàng)目的兩種結(jié)果;不在客戶現(xiàn)場(chǎng)的顧問(wèn)需要明確這個(gè)階段的支持策略，如果顧問(wèn)在項(xiàng)目上或因當(dāng)時(shí)不方便接電話，要先接通電話或事后主動(dòng)聯(lián)系客戶，引導(dǎo)客戶盡量以郵件方式溝通問(wèn)題。事后顧問(wèn)拿出切實(shí)可行的解決方案，并協(xié)助客戶的執(zhí)行，以最快的速度幫客戶解決問(wèn)題，問(wèn)題解決完成后或問(wèn)題解決中發(fā)出必要的郵件，以便客戶方了解到顧問(wèn)正在積極地幫他們解決問(wèn)題，這樣大大提高了客戶滿意度。