NB-PMM法在項(xiàng)目綜合管理中運(yùn)用實(shí)例(一)7

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4．2在管理目標(biāo)方面缺乏一致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
 W項(xiàng)目是一個(gè)戰(zhàn)略性的項(xiàng)目，完成它對(duì)于ABC公司具有非同一般的意義，這是公司管理層在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上明確發(fā)出的信息。但是，這個(gè)信息并不表示W(wǎng)項(xiàng)目組就此擁有了無限的資源來完成他們的工作。

首先，從項(xiàng)目資金的角度看，項(xiàng)目組可以支配的資金總額大致只有項(xiàng)目第一期合同金額的一半，顯然，W項(xiàng)目組在運(yùn)作過程中必然面臨很大的資金壓力，這就導(dǎo)致在完成項(xiàng)目進(jìn)度和控制項(xiàng)目費(fèi)用這兩個(gè)管理目標(biāo)之間出現(xiàn)經(jīng)常性的沖突。更為嚴(yán)峻的是，ABC公司在對(duì)應(yīng)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用了極具侵略性的市場(chǎng)政策，它們預(yù)先采購囤積了大量的設(shè)備，對(duì)W項(xiàng)目中ABC公司設(shè)備尚未到貨的部分最終用戶展開了猛烈的銷售攻勢(shì)，致使ABC公司在W項(xiàng)目中的銷售經(jīng)理不得不多次向公司提出追加資金投入、提前交付設(shè)備的請(qǐng)求。

其次，從項(xiàng)目中所需配套設(shè)備的采購情況來看，時(shí)間與費(fèi)用的沖突也是隨處可見。如果是需要采購ABC公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中的設(shè)備，由于其采購流程已經(jīng)經(jīng)過了多年的磨合和優(yōu)化，所以商務(wù)部門執(zhí)行的效率非常高。但是，W項(xiàng)目中配套的設(shè)備是ABC 公司以前從未接觸過的設(shè)備，而且是非常專業(yè)化的設(shè)備，如微波天線、饋線、防水設(shè)備、防雷設(shè)備等。如果嚴(yán)格依照規(guī)范的采購流程來走，雖然在費(fèi)用和質(zhì)量上會(huì)有更好的保證，但在時(shí)間上肯定無法滿足項(xiàng)目進(jìn)度的要求。

再者，W項(xiàng)目主要的設(shè)備來自一家供應(yīng)商，對(duì)ABC公司而言，也是一家新的供應(yīng)商。作為一家老牌的產(chǎn)品代理銷售企業(yè)，ABC公司很清楚如何在與下級(jí)供應(yīng)商打交道時(shí)贏得更多的利益。但是，更多的利益（如更低的成本）是需要付出代價(jià)去換的，是一次采購更多的數(shù)量？還是提供更好的付款條件？無論怎么樣，ABC公司最終都需要平衡各種因素并作出決定。 

另外，如第2章中描述的那樣，W項(xiàng)目人力資源上的安排也是一個(gè)挑戰(zhàn)。項(xiàng)目經(jīng)理大衛(wèi)先生認(rèn)為，為保證項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目組中不僅要增加技術(shù)工程師，而且還有必要增加專門的項(xiàng)目管理人員，這個(gè)項(xiàng)目管理人員需要在貼近項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的地方進(jìn)行管理，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地坐在北京。盡管大衛(wèi)自己目前就是W項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，但他知道，作為項(xiàng)目管理部的經(jīng)理，他不可能長(zhǎng)期全職負(fù)責(zé)這個(gè)具體項(xiàng)目的工作。而如果要另外安排一位項(xiàng)目經(jīng)理，就必須說服公司的管理層，讓他們認(rèn)為物有所值。