綜合輔導(dǎo):如何識別失敗的項(xiàng)目

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失去控制的IT項(xiàng)目需要具有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理來使其恢復(fù)正軌。當(dāng)你注意到出資人不再出席項(xiàng)目工作會(huì)議，開發(fā)人員都在離開這個(gè)項(xiàng)目，或是財(cái)政部門過多地詢問關(guān)于日常的費(fèi)用開支和資源分配時(shí)，你就會(huì)預(yù)感到這個(gè)項(xiàng)目正在開始走向失控。你的預(yù)感是正確的，業(yè)界中主導(dǎo)的調(diào)查公司，例如Gartner,META和the Standish Group International都認(rèn)為這將帶來高百分比的IT項(xiàng)目失敗率。

　　作為一個(gè)項(xiàng)目或開發(fā)經(jīng)理就需要事先識別出已經(jīng)走向失敗的項(xiàng)目，然后決定是否需要重新設(shè)計(jì)解決這些問題。不良的項(xiàng)目，如果置之不管，就會(huì)對任何一個(gè)公司組織產(chǎn)生無可挽回的損害。這篇文章重點(diǎn)闡述會(huì)使你的項(xiàng)目處于危險(xiǎn)之中的一些關(guān)鍵性問題，并提出一些如何更正問題的建議。

　　分析失敗的項(xiàng)目

　　我曾經(jīng)的一次經(jīng)歷是作為一個(gè)顧問，估定一個(gè)大型項(xiàng)目為什么會(huì)在五個(gè)月之內(nèi)六次錯(cuò)過它的最后期限。我開始是對項(xiàng)目進(jìn)行回顧（例如項(xiàng)目的預(yù)算和支出，項(xiàng)目規(guī)范和方案等合約的完成等等），然后會(huì)見了所有的出資人。這個(gè)項(xiàng)目回顧揭示了這個(gè)項(xiàng)目實(shí)際上存在著極大的損失，沒有變動(dòng)控制程序，而且人員配置做的也不是很好。
 
　　最糟糕的是，很多關(guān)鍵的項(xiàng)目成員都等不及要告訴我他們認(rèn)為這是誰的錯(cuò)誤。公司的主管團(tuán)隊(duì)不能理解為什么這個(gè)項(xiàng)目變得如此糟糕，因?yàn)樯弦淮雾?xiàng)目經(jīng)理給出的項(xiàng)目經(jīng)理給出的工作更新并沒有表明這一點(diǎn)。這個(gè)項(xiàng)目事關(guān)重大，決定著公司的生死，但我們并沒有選擇而只有繼續(xù)進(jìn)行部署。我們決定停止所有的項(xiàng)目工作活動(dòng)兩周的時(shí)間，目的是為了對項(xiàng)目重新做出計(jì)劃，修改設(shè)計(jì)，改善溝通策略，最后重新分配所有必要的資源。這之后項(xiàng)目得以重新開工并很快地顯示出改善的跡象。

　　辨別失控的項(xiàng)目

　　在出現(xiàn)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤時(shí)，很少的項(xiàng)目或是開發(fā)經(jīng)理愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。有效率的經(jīng)理要能夠辨別出他們的項(xiàng)目在什么地方失控，特別是考慮到根據(jù)一些估計(jì)情況，幾乎有三分之二的IT項(xiàng)目最后是失敗的。這里出現(xiàn)的問題是：為什么這么多的重要的事務(wù)沒有能夠讓項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)覺呢？是不是項(xiàng)目經(jīng)理無法辨別出這些問題呢？在圖A之中，顯示出了在一個(gè)項(xiàng)目中可能會(huì)遇到的一些典型問題，以及一些可能的解決方案。 



　　取決于一個(gè)項(xiàng)目的所有獨(dú)特的方面，項(xiàng)目失控會(huì)有多種的原因，危險(xiǎn)的因素包括的內(nèi)容：

　　松散的需求：每一個(gè)項(xiàng)目都需要在任何的工作開展之前鎖定用戶的需求。不這樣做將是項(xiàng)目失敗的一個(gè)主導(dǎo)原因。不知怎的，現(xiàn)在的趨勢是很多的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們倉促地準(zhǔn)備一下需求搜集階段之后就可以開始項(xiàng)目工作了。如果你正在開發(fā)一個(gè)使用標(biāo)準(zhǔn)的瀑布式方法的項(xiàng)目的話，任何不完整的需求都會(huì)導(dǎo)致負(fù)面的成本代價(jià)和對項(xiàng)目日程的影響。在重復(fù)性開發(fā)的項(xiàng)目中，用戶的需求仍然是最重要的，但這可以在實(shí)際的開發(fā)工作之前事先進(jìn)行談判商討。 

　　進(jìn)度的延誤：很多時(shí)候，項(xiàng)目進(jìn)度在日期和交工情況沒有做出積極的日常監(jiān)督和跟蹤時(shí)會(huì)變得失控。經(jīng)常發(fā)生的是，項(xiàng)目經(jīng)理已多日沒有解決問題，這就導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度超出限期。在這里我建議你每日檢查項(xiàng)目的進(jìn)度。

　　預(yù)算的超出：超出預(yù)算的項(xiàng)目有時(shí)會(huì)有被取消的可能，因?yàn)楦呒壷鞴荜P(guān)心的是進(jìn)出公司財(cái)務(wù)的資金問題。如果一個(gè)項(xiàng)目逐漸地顯示出成本的超出，它還是會(huì)得到繼續(xù)進(jìn)展的機(jī)會(huì)的，但隨著損失的增加且醒目沒有復(fù)蘇的跡象，取消這個(gè)項(xiàng)目也許就是必要的了。在現(xiàn)實(shí)之中，一些項(xiàng)目對于公司的生存至關(guān)重要，他們是不可能停下來的。因此，成本的超出只是被內(nèi)部吸收或是技巧性地轉(zhuǎn)移到了別的地方。這意味著項(xiàng)目經(jīng)理必須對計(jì)劃預(yù)算和實(shí)際預(yù)算做出管理并使出資人了解到任何的情況變化。

　　范圍的蔓延：當(dāng)客戶堅(jiān)持要對正在開發(fā)的項(xiàng)目實(shí)行某種變動(dòng)的時(shí)候，范圍的蔓延將會(huì)危害到這個(gè)項(xiàng)目。我認(rèn)為很多的項(xiàng)目經(jīng)理都不能同時(shí)處理過多的工作變動(dòng)，而對于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理更為困難的情形是在項(xiàng)目已經(jīng)開工之后引入新的變動(dòng)。這通常會(huì)帶來成本，資源和完工時(shí)間等的增加。范圍的蔓延需要得到控制，項(xiàng)目經(jīng)理需要有一個(gè)變化控制程序來評定的成本以及帶來的影響，可能的話，還要考慮到將來的發(fā)行工作。
 
　　糟糕的計(jì)劃和估算：項(xiàng)目的糟糕的計(jì)劃和估算會(huì)帶來在成本和進(jìn)度兩方面上的失敗，這將最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。項(xiàng)目經(jīng)理常常在開始項(xiàng)目時(shí)不去依據(jù)正確的分析，對項(xiàng)目大小的衡量，沒有去咨詢有關(guān)專家或是成本估算人員來確認(rèn)整個(gè)項(xiàng)目會(huì)有多少花費(fèi)。

　　糟糕的工作文件:項(xiàng)目工作文件的持續(xù)性的不完備將會(huì)引起問題并應(yīng)視為警示信號.很多失敗的項(xiàng)目中的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項(xiàng)目中廣泛的術(shù)語并作為一個(gè)溝通渠道的工作文件簡直太少了。