項目管理的一塹一智

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　　■項目管理是施工企業(yè)最核心的管理業(yè)務，直接關(guān)系到企業(yè)利潤能否實現(xiàn)。
　　■項目管理必須是一個嚴謹?shù)倪^程，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽都有可能導致虧損。
　　■以史為鑒，可以知得失，以虧損為鑒，可以保利潤。


　　項目管理的一塹一智
　　——某鐵路施工項目的虧損原因調(diào)查

　　文/楊俊林

　　A工程項目是由原某工程局S處所屬的W分公司負責施工的，主要包括路基工程、軌道工程、橋涵工程等內(nèi)容，工期為2004年12月至2005年12月。工程開工時，W分公司成立了D指揮部，負責在施工期間的對外協(xié)調(diào)、施工管理工作，下設(shè)A工程項目部和B工程項目部，2005年4月，W分公司按照S處要求撤消了原W分公司D指揮部及B項目部（B項目因任務圖紙未到，一直未開工），只保留了A項目部，由S處成立的H指揮部和W分公司雙重管理。W分公司向A項目收取利潤，H指揮部向A項目部收取工程含稅降造費用，從計價收入中直接分劈。2005年9月，S處實行扁平化改革（即撤消多余管理機構(gòu)，由處直接管理項目，如撤消W分公司，由S處直接管理A項目），A項目部成為S處直屬項目部。

　　A項目部的施工組織方式和分包工程管理模式:項目部對該工程主要采取工程分包與勞務分包的形式進行管理，其中路基土方、路基附屬、橋涵、站場建筑均采取工程分包形式組織施工，軌道工程采取勞務分包（清包）形式組織施工。

　　截止2005年底，A項目完工率為100%,項目部按照《建造合同準則》確認該工程合同總收入16000萬元,確認合同總費用為19441.72萬元（含管理費用、財務費用、稅金及附加等費用）, 該項目累計營業(yè)利潤-3441.72萬元。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)項目之所以發(fā)生虧損，其原因主要有如下幾個方面。
　　
　　權(quán)責關(guān)系不明確

　　根據(jù)檢查調(diào)研組了解, 在A工程項目施工前期，W分公司沒有對該項目進行施工前評估，既沒有與A項目部簽訂經(jīng)濟承包合同、下達經(jīng)營考核指標，也未對項目部實施其他有效經(jīng)濟責任機制進行過程控制，項目部責權(quán)利不明確，導致在用工、增援、成本費用開支等問題上，項目部沒有經(jīng)營核算意識；如A項目部在按照W分公司要求儲備勞力、增援其他項目發(fā)生大量窩工、停工費用時，并沒有將此成本支出與項目自身的成本支出分開核算，導致項目部負擔了這些成本支出；從對分包隊伍的結(jié)算單價偏高的問題上，也體現(xiàn)了項目部沒有節(jié)約意識。到了工程后期，S處扁平化后撤消W分公司，項目部變?yōu)镾處直管（此時該項目工程工作量已經(jīng)完成約90%），而S處相應的管理力度也沒有及時跟上，導致項目部管理上失去有效控制，造成項目部權(quán)力相對過大,項目部的成本費用支出全部是項目部自己“說”了算，支多支少沒有控制，而A項目部自身也沒有編制施工預算作為目標成本對項目施工成本進行控制，在這種管理下，極易導致項目部的成本支出失控，以致于直到工程結(jié)束發(fā)現(xiàn)虧損大局已定，秋后算賬的局面。