成為項目成功利器“管理+IT”的時代已經(jīng)來臨

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管理+IT的時代已經(jīng)來臨，面對企業(yè)信息化之路的重重困難，AMT認為企業(yè)信息化建設(shè)的一般過程包括：IT規(guī)劃、IT選型及IT項目的評估與持續(xù)改進。
　　信息化應(yīng)用，已成為企業(yè)運作效率提升和規(guī)?；卣沟谋赜芍?。如何搭建支撐企業(yè)戰(zhàn)略的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略？如何在制定切實可操作的IT建設(shè)計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導意見？如何選擇合作伙伴實現(xiàn)IT建設(shè)項目的雙贏？如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規(guī)劃的建設(shè)和運營維護？信息化規(guī)劃與實施，幫助企業(yè)引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識、規(guī)避風險。
　　對于普遍關(guān)注的戰(zhàn)略執(zhí)行、流程管理等問題，重點在于如何將之進行很好的規(guī)劃及應(yīng)用，以及避免和解決在整個信息化過程當中的問題，來推進信息化建設(shè)的過程。本文重點介紹三個內(nèi)容：第一，在現(xiàn)在新的競爭環(huán)境下，管理與IT的時代已經(jīng)來臨，我們必須要用信息化、借助信息化的工具去驅(qū)動業(yè)務(wù)；第二，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做信息化，但是信息化是否能夠達到企業(yè)當初所設(shè)定的目標？有過實踐經(jīng)驗的人都知道，這需要克服很多的困難；第三，介紹一下信息化建設(shè)的一般過程，怎樣從一個正確的角度去推進信息化建設(shè)的過程，而不是盲目地為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)。
　　管理+IT的時代已經(jīng)來臨
　　如今的競爭環(huán)境與20年前相比，發(fā)生了天翻地覆的變化。早期的企業(yè)都是一種科層制，是專業(yè)化分工非常明細的一種責任架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，企業(yè)的目標基本上是擴展企業(yè)的規(guī)模，越大就越好。隨著新的競爭環(huán)境的變化，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，客戶越來越挑剔，對企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)等等的要求也是越來越高。企業(yè)如何在這種快速變化的環(huán)境下，去滿足客戶不斷變化的、挑剔的需求？從管理上去分析，哪些客戶的要求是要滿足的，哪些是不需要去滿足的。從企業(yè)整體上分析，快速響應(yīng)、總成本最低、差異化就成了企業(yè)在新的競爭環(huán)境下的關(guān)鍵詞。
　　有很多做得好的企業(yè)，如沃爾瑪，它在全球的成功很大一部分要依賴于它的信息化支撐。信息化幫助它實現(xiàn)了快速響應(yīng)、快速配貨、全球物流體系等，使其總成本在一定程度上達到最低，否則它是無法運轉(zhuǎn)的?？梢姡谶@樣的競爭壓力之下，企業(yè)需要走向管理創(chuàng)新結(jié)合信息化、開拓新業(yè)務(wù)的模式。比如攜程網(wǎng)，它把傳統(tǒng)的訂機票、訂賓館的業(yè)務(wù)完全電子化，利用信息系統(tǒng)來推動，可以說它已經(jīng)完全開拓了一片新的領(lǐng)域。再如戴爾的差異性競爭策略，在PC機生產(chǎn)制造商行業(yè)來說，傳統(tǒng)模式就是先生產(chǎn)，再銷售。
　　而戴爾依靠它強大的供應(yīng)鏈管理、強大的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了客戶在前端可訂制的生產(chǎn)銷售模式。與之相近的索尼，雖然不是定制的，但是它發(fā)展了VIP的會員制，在網(wǎng)上成功開辟了BtoC的模式。這些成功的例子都可以說明，企業(yè)想要獲取更多的競爭優(yōu)勢的話，管理+IT是一個非常重要的途徑。
　 需要進一步要強調(diào)的是，通過研究發(fā)現(xiàn)，信息化的收益大小來自于企業(yè)管理創(chuàng)新、管理變革的深度。如果信息化知識只是用來簡單模擬手工操作的話，那么可能獲取的收益是非常有限的，雖然可能會給基層操作層面上帶來一些效率，但是對企業(yè)整個業(yè)務(wù)的影響有多少，這是個很大的問號。比如一個大的集團企業(yè)，在全國擁有10個工廠，幾十個配送基地，它的供應(yīng)鏈重整設(shè)計就非常重要。要分析集團在什么地方生產(chǎn)、在什么地方配貨，這是非常復雜的事情。也許該集團在很多年以前就有供應(yīng)鏈的理念在支撐，但是要做優(yōu)化、高級排程的計算，可以肯定地說，沒有信息化系統(tǒng)是絕對做不出來的。
　　信息化之路困難重重
　　當今時代，管理創(chuàng)新加IT支撐是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要保障。如果企業(yè)只是實現(xiàn)一些基本的信息化，在10年前可能會有優(yōu)勢，但現(xiàn)在只能說有了一個基本的起步點，不代表可以獲取更多的競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)面臨的困難
　　雖然管理加信息化是獲取競爭優(yōu)勢的途徑，但其中有很多的困難，如IT黑洞就是其中之一。很多企業(yè)在IT上花了很多錢，但是沒有取得當初的預(yù)期效果。有家很大的房地產(chǎn)公司，購買了SAP的HR系統(tǒng)，從理論上講這個系統(tǒng)的功能是無可挑剔的，但是企業(yè)自身沒有想清楚怎么去用，企業(yè)人力資源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是這樣一種需求的話，會有更經(jīng)濟的途徑去獲得。
　　*企業(yè)業(yè)務(wù)變革的阻力。當年BtoC是一種全新的業(yè)務(wù)，要適應(yīng)它，就要做大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。有些企業(yè)在管理創(chuàng)新上做了很大的努力，或者是業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。一個快消品企業(yè)，它只是通過經(jīng)銷商鋪貨的模式轉(zhuǎn)成做直營店，這也是很大的變革，所帶來的反彈是非常厲害的，阻力很大。要解決這個問題還是要靠管理+IT的清晰明確的思路，借助這兩者相結(jié)合的提升來達到企業(yè)優(yōu)益運營的目的。
　　*企業(yè)規(guī)模的擴大。中國近十年來，經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，在這個過程中很多小企業(yè)成長得非?？?。在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中，相應(yīng)的問題就會出現(xiàn)，原來只有幾億銷售額、幾百個員工的企業(yè)，老板能掌握每個事情。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，老板一個人是力不從心的，不知道企業(yè)每天發(fā)生了些什么事情。如何在信息化的支撐之下幫助企業(yè)管理者獲取不同信息是非常關(guān)鍵的。
　　另外在企業(yè)大規(guī)模擴展時期，如果沒有可積累的穩(wěn)定的系統(tǒng)支撐，企業(yè)可積累、可復制的知識、經(jīng)驗就只能停留在理論層面。一線業(yè)務(wù)的協(xié)同開展也需要信息化的支撐，小到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的平衡，大到全國各地的工廠、銷售機構(gòu)的產(chǎn)銷系統(tǒng)等等，都要要考慮全國的生產(chǎn)布局、產(chǎn)能協(xié)調(diào)。這都是規(guī)模變大之后所帶來的一系列的影響。
　　項目難成功的原因
　　管理+IT的時代已經(jīng)到來，但是很多企業(yè)還在門口躊躇不前的原因是對信息化項目結(jié)果比較失望。國外的一個著名的信息化研究機構(gòu)StandishGroup對IT類項目的實施結(jié)果做過一個統(tǒng)計，他們將項目結(jié)果分成三類，認為項目按時按照項目預(yù)算內(nèi)滿足最初的設(shè)定目標，即便當初設(shè)定的目標很低，但只要達到了這個目標，那么項目就是成功的，然而達到這個按標準的只有16.2%；第二類是超了預(yù)算、超了時間，但是滿足了相當一部分目標而不是完全滿足項目的要求，叫做需要補救的項目，占52.7%；還有一類項目就是做到一定階段發(fā)現(xiàn)項目的方向徹底不對，這個項目是失敗的，這類項目占31.1%。即便把第二類也算上，成功的項目還是不到70%。到底存在什么問題，導致項目難以成功？
　 *管理+IT定目標難。目標是什么？在做某個系統(tǒng)之前，企業(yè)必須要清楚為什么要做這個系統(tǒng)，它能解決什么問題、支撐什么業(yè)務(wù)。這個目標不光要制定出來，還要在企業(yè)內(nèi)部達成一致。因為做一個系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同層級對目標的需求是不一樣的，正是由于不同層級的需求差異，它們定的目標也不一樣，導致系統(tǒng)交付后的心理落差。