從項目組長到項目經理

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　　李明曾經是一名優(yōu)秀的硬件開發(fā)人員，作為硬件工程師參加公司幾個重要產品開發(fā)，表現都很不錯。后來，擔任一個硬件項目組的組長，帶領五位硬件項目組成員出色完成了整機一個關鍵硬件模塊的開發(fā)工作。由于其優(yōu)秀的表現，研發(fā)中心領導決定一個新產品(Y產品)開發(fā)項目由李明來擔任項目經理。
　　Y產品是面向新細分市場的一個新產品。盡管公司過去做過類似的低端產品，但與過去的產品相比，Y產品在功能、容量、性能要求、技術要求等方面都有很大的不同。李明注意到了這一點，他組織相關人員對市場部提出的客戶需求進行了細致的分析，并召集會議評審對需求進行評審。待需求確定后，就開始考慮采用什么樣的技術路線來實現它。李明一直對技術很熱衷，對相關產品的技術發(fā)展也了如指掌，他認為Y產品將是公司新一代產品的代表，所以應該采用盡可能多的先進技術，以體現出產品的高檔次。他根據這一思路制定了技術方案，并依此開始設計產品規(guī)格和總體方案。看起來，一切都盡在自己的掌握之中，李明想：只待總體方案出來，就可以投入大規(guī)模開發(fā)了。
　　但是，在產品決策評審會上，與會人員對技術方案和產品規(guī)格提出了質疑。有的專家根據他們的了解認為，目前定義的產品需求和規(guī)格并不能滿足目標客戶的要求，而有些過高的性能指標又顯得沒有必要。研發(fā)中心的一位高層更是尖銳地指出，如果按照目前設想的技術方案去做的話，根本無法達到公司產品的毛利率目標，產品將缺乏成本方面的競爭力，而且能否如期完成開發(fā)存在極大的不確定性，因為可能面對太多的技術問題。會議的結論是：重新修改產品定義和技術方案，等再次評審后再往下走。這樣，一個多月又很快過去了，產品終于可以投入正式開發(fā)了。
　　Y產品主要分為硬件、軟件、結構等部分。李明親自負責硬件系統(tǒng)的開發(fā)，由于對自己的辦事方法充滿信心，對下屬的工作總是覺得不滿意，同時心里想著我負責的工作一定要做得漂漂亮亮、不能出問題，因此恨不得所有的事情都自己去辦：產品中有幾個關鍵器件的性能測試，廠家選擇一定要自己來做；產品的結構清單看起來簡單，實際上直接影響到合同制定、商務成套、生產裝配、備貨發(fā)貨、安裝維護等各個環(huán)節(jié)，其中的關聯之處員工不一定都知道，還是自己做比較保險，等等。一段時間過去后，弊端就表現出來了：一方面，親自做的事情太多，整天疲于奔命，還是有很多任務沒法及時完成，每到月底統(tǒng)計的時候留意一下，自己的計劃完成率在項目組里面反而是最低的一個。對上級和其他部門的承諾不能實現，不但影響自己的工作指標，還拖了相關部門的后腿。另一方面，部分員工工作量不足，得不到充分的鍛煉，或者覺得自己只是在做一件機械的工作，沒有發(fā)揮才干的空間，缺乏成就感，士氣下降。兩三個月下來，硬件系統(tǒng)的開發(fā)進度很不理想，設計問題也不斷出現。李明感到很困惑，過去帶來五個人從事硬件模塊的開發(fā)挺順的，現在的工作怎么這么被動呢？而且，麻煩還不光在硬件系統(tǒng)這塊，軟件系統(tǒng)的開發(fā)負責人向李明反映，軟件模塊與硬件模塊的接口缺乏考慮，經常出現脫節(jié)的問題，一旦出現了問題，硬件人員和軟件人員往往各執(zhí)己見，達不成共識，對進度影響很大。
　　結構組為了改變公司產品的外觀形象，設計了一款新的產品外形，整個產品形象看起來是比原來的漂亮很多，可是新產品的結構比原來復雜近兩倍。盡管如此，在技術評審時，李明還是支持了結構組的創(chuàng)新。到了中試階段，幾臺樣品試裝后，就決定新舊產品生產切換，結果在生產線上小批量生產時，由于新產品安裝操作困難，生產效率受到很大的影響，制造部門拒絕接收。開發(fā)人員還不服氣，認為為了產品形象，生產效率低一點沒什么了不起，并堅持自己的意見。幾經試驗，才發(fā)現此項創(chuàng)新使裝配時間增加了近三倍，這還不包括在客戶現場更為復雜的安裝操作。至此，這項創(chuàng)新宣告破產，但已經造成生產切換中的物料混亂，有近100臺安裝困難的新產品流向市場或生產線，并使新產品切換工作推遲了兩個多月，造成了大量的人力和物力浪費。
　　類似的煩惱李明還面臨很多，他也越來越感到困惑：“難道我不適合擔任項目經理？如何才能成為合格的項目經理？”。李明碰到的關鍵問題是如何適應新的角色，即從一名項目組組長成為一名合格的項目經理。