項目經理與直線經理的關系

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　運作一個項目，通常會有三個管理角色，項目成員所隸屬部門的直線經理、項目經理、高層經理。高層經理與其他兩類經理人員的關系比較清晰，行政報告關系形成的權威，足以使之處于領導地位，發(fā)起項目、重大決策，矛盾協(xié)調等是其在項目中的主要職責！ 

　　熟悉項目型企業(yè)的人都會知道，項目經理與直線經理的關系是非常重要的，在高層發(fā)起項目之后，項目經理要進行項目計劃的設計（設計合理項目計劃的前提就是與直線經理充分溝通，把握資源狀態(tài)），而后要在直線經理的協(xié)助下進行人力資源配置以及各項設備、設施、資金資源的準備，項目啟動之后，計劃、協(xié)調、控制和指導是其重要任務，同時，成員的日常工作管理卻在很大程度上還是直接對直線經理負責，尤其成員的工作時間、技術、質量標準，專業(yè)指導等方面，…… 

　　可以說，項目全過程就是項目經理與直線經理高度協(xié)同的過程。 
項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。
　　理想狀態(tài)下，項目經理只需要制定計劃，然后得到直線經理的承諾，而不是與直線經理進行覆蓋項目全過程的各種談判。但是，在這樣一個三角形關系的問題，一般會出現(xiàn)問題的，也是在直線經理與項目經理之間，這也是中國項目型企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)之一。這是因為，兩者之間一般是平等關系，甚至在更多時候直線經理在行政職位上比項目經理要高（中國大多數項目型企業(yè)都是這樣的關系，項目經理本身就隸屬于某個直線部門，有了項目之后，再由高層經理通過任命程序成為項目經理。即使一般設置的項目經理室，其行政職位往往也會低于直線部門經理）。這樣的背景下，加上兩者之間目標的不一致（直線經理對部門成員的有效工作時間、項目質量、技術指標等負責。而項目經理則要對項目的最終交付成果負責，要兼顧客戶滿意、計劃、質量等諸多方面指標），形成了他們之間沖突的根源。 

　由于我國全面引入項目管理方法和技術的時間較晚，而科層制這樣的官僚體系卻很早就植入了企業(yè)，因此，這樣的矛盾在中國的項目型企業(yè)就更顯得突出！ 

　　我們常常會看到這樣的例子，項目經理到直線部門選擇項目成員的時候，得到的答復往往是，他需要的人現(xiàn)在都很忙（在別的項目上），而專業(yè)上略顯不足的人開工不足，希望這個項目能夠消化掉——這自然難以讓項目經理滿意；項目經理的項目計劃編制完成之后，直線經理會根據自己的經驗（或計劃確實太過緊張，需要有關項目成員加班很多時間，他不愿意面對這樣的壓力；或者本部利益等）告訴項目經理，計劃制定不合理，無法完成——而這個計劃可能是客戶能夠結束的極限 ；還有更為嚴重的，一般直線經理也有可能擔任項目經理或者負責有收益的內部項目（比如課題）等，此時，最優(yōu)的資源則都將集中到直線經理麾下，……這樣的沖突，從項目啟動到項目關閉，全過程都會不斷發(fā)生，這也成為中國很多項目型公司的常態(tài)！ 

　　怎么面對這個問題設計解決方案？ 

　　首先，選擇適合的項目經理，項目經理的管理藝術在于界面管理（Interface Management）要能夠處理好團隊內，高層、直線經理、客戶諸多方面的關系，前面我們也談到尤其是與直線經理的關系，那么在進行項目經理選擇的時候，在客戶界面、相關項目管理經驗和技術方面差異不大的情況下，盡可能找到與主要直線經理矛盾較小的擔任項目經理，可能是最優(yōu)策略！我們強調了這樣處理的前提，客戶界面和相關項目管理經驗和技術，那是因為，我們不可能為了不發(fā)生沖突，而讓一個可能讓項目走向失敗的人擔任經理！還有一個辦法！ 

　　第二，面對特殊項目，建立老虎團隊，特殊項目可以由企業(yè)內部界定，比如工期較長，資源相對穩(wěn)定，客戶具有戰(zhàn)略地位，甚至最合適的項目經理與最重要的直線經理之間存在矛盾等都可以啟動這樣的組織。我們看到的很多項目型企業(yè)都太過死板，要知道，當我們自身管理體系本就漏洞百出的時候，有什么理由在面對一些特殊情況的時候還要堅守。建立了這樣一個機制，實際上就形成了一個特區(qū)，超強矩陣的老虎團隊，項目成員階段時間內只對項目經理負責，形成一個封閉的小組織，基本杜絕了與直線經理之間可能存在的沖突。 

　　上面談到的，都不是根本解決辦法，只是在企業(yè)當前管理模式尚未進行適應性轉變之前遇到問題的短期解決之道，真正要解決項目經理與直線經理在項目過程中沖突的問題，很重要的一個變革，就是要在企業(yè)內部導入“項目經理負責制”（實際上現(xiàn)在很多實施了所謂項目經理負責制的企業(yè)，尚未理解何謂項目項目經理負責制）以及面對不同項目的若干標準項目組織結構模式，通過重新定位直線經理的權限（我們的意見是縮小其權限，場地管理、技術控制、專業(yè)提升才是直線經理的職責范圍），同時讓直線經理對項目有關指標直接負責，才是解決這個問題的方法，當然，這是一個系統(tǒng)變革，涉及戰(zhàn)略、組織結構、人力資源等諸多方面!