導致項目失敗的3個層次和14個原因

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　　第一層次:項目管理環(huán)境中的失敗. 
　　這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標、項目任務、高層管理部門以及更大的環(huán)境之間的不適當的"配合".它們包括使用對于項目目標和項目環(huán)境來說不正確的項目管理方法或模型,以及缺乏高層管理部門對項目的支持等. 
　　1.不恰當的項目管理方法。 
　　項目不具備正確的組織結構、項目經理或者團隊（以技能、經驗、權力、正規(guī)性、復雜性來衡量）來配合項目。 
　　(a)項目組織結構、計劃和控制與項目環(huán)境、項目管理的哲學，以及公司文化或目標不一致或者不協調。 
　　(b)更多的重點放在保持團隊的忙碌而不是放在結果上，團隊成員分配沒有考慮其適合的技能和經驗。 
　　(c)要么是沒有人對整個項目負責，要么是項目經理的責任、期望和權力不明確或者未定義。 
　　(d)一個在過去的項目中成功的項目團隊、項目經理或者項目結構被“塞”進一個新項目，而不考慮當前項目的獨特要求或者當前項目環(huán)境的不同特征。 
　　2.缺乏高層領導的支持。 
　　高層管理不給予達成項目目標所必須的積極性、持續(xù)的支持。 
　　(a)高層管理部門沒有把足夠的責任或權力下放給項目經理，或者沒有支持項目經理的決定或行動。
     (b)公司沒有按照高效的項目管理所需要的政策和程序做出改進（預算、計劃、控制系統、報告和授權關系等）。 
　　(c)高層管理部門沒有參與審閱項目的計劃和進程。 

　　第二層次：項目管理系統中的失敗。 
　　1.不勝任的項目經理 
擔任項目經理職位的人不具備領導和管理項目的背景、技能、經驗和個人品質。例如： 
　　(a)項目經理不能面對矛盾，不能提出深層的、探索性的問題，不能為了項目的最大利益而進行有效的辯論。 
　　(b)項目經理不能對一個傳統的工作環(huán)境做出調整來適應項目的變化和不適應性。 
　　(c)項目經理在技術和管理技能上不能令人滿意，有時這源自所謂的彼得法則的變更，將一個優(yōu)秀的技術人員任命到一無所知的管理職位上。 
　　(d)其他情況，項目經理具備管理才能，但是對具體的管理細節(jié)如此的投入以致于忽略了關鍵的技術問題。這樣就缺乏在項目團隊中的相關方面發(fā)號施令的能力和號召力。 
　　2.忽略了項目的系統本質。 
　　項目沒有被當成一個系統來對待。項目的單元和步驟被劃分為獨立的部分，而沒有考慮它們相互之間的作用。 
　　(a)硬件、軟件、資源和設施被單獨的看待而沒有考慮它們與整個項目目標的關系。將重點放在各個單獨的活動上而不是放在項目總體目標上。 
　　(b)系統實施的演變過程被分段地看待，而沒有考慮隨后的或者先前的階段。 
　　3.管理技巧不恰當或者錯誤的運用。
 
　　第三層次：在計劃和控制過程中的失敗。 
　　項目管理技巧被曲解或者被不恰當地運用，問題在于項目經理、項目團隊或者被運用的技術本身。例如： 
　　(a)項目經理未能將非項目技術的計劃、協調及控制與項目活動所需的技術區(qū)分開來，如PERT、WBS、績效分析和團隊建設等，這些技巧被錯誤的應用或者根本就沒用上。 
　　(b)項目經理未注意到項目的人力、行為方面。他沒有建立一個項目團隊，幫助團隊成員理解項目目標，也沒有激勵項目團隊成員朝著目標一起工作。 
　　(c)用到的技術太復雜或者太簡單而不適合特定的項目。工期安排和報告對于項目決策來說過于詳細或者不夠詳細。 
　　1.項目中沒有良好的溝通 
　　這些問題的產生是由于信息的不對稱、準確性，或者時間性的缺乏，以及粗略的數據收集和記錄，或者未能將信息分配給那些需要信息的人。例如： 
　　(a)在項目的早期，關于目的、責任和接受標準的信息沒有做成文獻資源。 
　　(b)在項目中沒有關于項目狀態(tài)或者對于計劃或最終產品的變更的信息記錄和報告。 
　　(c)沒有召開足夠的會議來收集和發(fā)布信息，討論沒有足夠的深入，也未能提出探索性的問題。對于項目開發(fā)沒有做項目日志或者審查記錄。 
　　2.沒有用戶參與。 
　　3.不充分的項目計劃。 
　　4.不充分的項目定義. 
　　5.糟糕的時間和資源估計。 
　　6.不正確的工期安排和資源處理。 
　　7.在執(zhí)行階段為數眾多的變更 
　　8.不恰當的控制 
　　9.項目終止的計劃很XX