刺猬效應(yīng)：團體如何變成團隊？

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刺猬彼此靠得太近，就會扎傷對方，離得太遠又起不到抱團取暖的作用，因而需要反復摸索合適的位置，這就是所謂的刺猬法則。團隊由人組成，也將必然無法繞過刺猬法則。只有找到團隊成員彼此適應(yīng)的合適位置，相互協(xié)調(diào)才能讓團隊合作成為可能。

叔本華的散文集《附錄與補遺》收錄了一則寓言，講述了冬天里陷入兩難的刺猬們的故事。刺猬彼此靠得太近，就會扎傷對方，離得太遠又起不到抱團取暖的作用，因而需要反復摸索合適的位置。此寓言在后來被弗洛伊德引用，用于分析人際關(guān)系中的恰當距離，也就是所謂的心理距離。

團隊由人組成，也將必然無法繞過刺猬法則。只有找到團隊成員彼此適應(yīng)的合適位置，相互協(xié)調(diào)才能讓團隊合作成為可能。自然，這是困難的，在團體、群體背景下，人們既渴望接近他人，又希望保持自我，有意無意在兩股力量之間掙扎，這種矛盾態(tài)度疊加起來，就產(chǎn)生了凝聚力量和分裂力量。打造高績效團隊的前提在于，要讓凝聚力量壓倒分裂力量。

歐洲頂級管理學家、歐洲工商管理學院領(lǐng)導力方面的臨床教授曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯的多部作品，包括《至高無上的囚徒》、《領(lǐng)導者是天生的嗎》、《性、金錢、幸福與死亡》、《沙發(fā)上的領(lǐng)導》等，在引進到中國內(nèi)地出版后，都曾受到讀者的熱烈歡迎。弗里斯的研究與著述方式，與中國讀者更多接觸的美國管理學家不同，即突破了后者多基于管理、研究、創(chuàng)新實務(wù)案例推導結(jié)論的方式，將視野擴展到文化和心理學兩個維度。這也使得弗里斯被稱為管理學界的弗洛伊德。

固然，這也將使得管理研究變得更趨多元、文本閱讀的難度變得更高，習慣了快餐閱讀并希望管理學家根據(jù)案例簡單概括出幾條法則的讀者會感到極不適應(yīng)，但這更接近于真實的企業(yè)管理場境及商業(yè)環(huán)境，能夠讓讀者特別是企業(yè)家讀者更深刻地意識到輕視受眾、員工心理和組織文化的代價。弗里斯所著的《刺猬效應(yīng)：打造高績效團隊的秘訣》一書，同樣是從文化和心理學角度，解析團隊運作中常見的問題（譬如割據(jù)分裂），就改善組織內(nèi)各層次團體管理、激發(fā)團隊成員潛意識動力、強化團隊內(nèi)部協(xié)作與信任水平等提出了一系列見地深刻而又極具實操意義的建議。

全書開篇提出的設(shè)問是，團體如何變成團隊？團隊有著共同目標，且就如何實現(xiàn)目標已經(jīng)達成了相當共識。弗里斯指出，要打造高績效團隊，“意味著把一群人格（認識、需要、態(tài)度、動機、背景、專長和期望）各異的人變成一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、高效的工作組”，因而需要從團隊成員的個人體驗、相互關(guān)系入手，促成融合，并抑制成員中病態(tài)的幻想、信念、情緒和行為。許多小團體之所以不能演化為團隊，就在于容易出現(xiàn)團體極化或團體思維。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導力、團隊建設(shè)理論在當下的應(yīng)用中遇到了越來越多的挑戰(zhàn)，這是因為全球化趨勢增強，很多團隊仍是以高度多元化的虛擬團隊出現(xiàn)的，因而很難通過傳統(tǒng)的團隊建設(shè)和溝通方式來促成共識和信任。并且，而今的公司人越來越反感過去那種個人英雄式領(lǐng)導風格，要求領(lǐng)導者要首先成為一個高水平的團隊合作者（懂得相互合作、影響他人、解決問題，擅長分析復雜的情境、理清糾結(jié)的價值鏈，明白組織中其他利益相關(guān)者之間的相互依賴，擅長激勵員工發(fā)揮潛能。）

書中引入臨床方式，來幫助讀者考察反思團隊建設(shè)、管理實踐中的常見行為障礙。團體、團隊中的個人更多的表現(xiàn)出非理性，決策、行動很多情況下與潛意識有關(guān)，人們傾向于重復過去的行為模式，情緒、盲點對認知和行為都有影響——理解這些要點，對于認識團體、團隊中的溝通障礙很有幫助，也將避免人們將自身或他人的溝通、行為問題不恰當?shù)难由斓降赖聦用妗８ダ锼惯€談及了依戀理論、鏡像模仿等心理學和神經(jīng)科學領(lǐng)域的概念，還原了團隊建設(shè)和管理實踐中個體行為的復雜性。

接下來，弗里斯分別從線性角度、元神話角度、螺旋角度對團體演化給予了探討，引導讀者認識團體及更高一級的團隊中的凝聚力量和分裂力量的根源。與人的思維模式相同，團體過程也可以分為意識層面和潛意識層面，成員其實上鑲嵌在這兩個層面之中。因此，要改善團隊協(xié)作、驅(qū)動以團隊為基礎(chǔ)的組織發(fā)生變革，就應(yīng)當重視個體因素、人際因素、團隊因素的交互作用。

舉例來說，如果一個團隊、組織內(nèi)部所長期形成的是偏保守型的行動文化，這種情況下每個團隊成員個體可能都不反對組織變革，但在團隊和組織層面卻均會成為變革的障礙，對變革的動力、能力產(chǎn)生懷疑，或者擔憂變革的代價。無論如何，就必須避免領(lǐng)導者以一己之力和職位權(quán)威強推變革的情況出現(xiàn)，而應(yīng)注重變革前的解釋，在解釋中調(diào)適組織文化和團隊心理。“相對于強加，人們更喜歡主動。讓人們參與變革計劃的制定，人們才會盡心地實施變革計劃……為了讓人們參與變革，必須在曉之以理之外還動之以情”。

同樣，遵循團體演化的特點，提高團隊績效，還需要改善團隊成員的心理健康，設(shè)置行為邊界、建立獎懲制度、利用角色榜樣。