eHR項目成功之道　選型流程

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　　在很多企業(yè)，eHR系統(tǒng)不被認為是其關鍵性IT系統(tǒng)，在整個企業(yè)的IT戰(zhàn)略中經(jīng)常處于重要但不主要的地位。這也反映出這些企業(yè)并沒有真正把人力資源上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面進行思考。事實上，企業(yè)的HR戰(zhàn)略如果能與企業(yè)整體IT戰(zhàn)略結合起來考慮，將企業(yè)的核心業(yè)務系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)進行集成，就能比較方便地分析出業(yè)務狀況與人力資源之間的各種關聯(lián)，為實現(xiàn)企業(yè)級的績效管理奠定應用基礎。

　　遺憾的是，由于對eHR系統(tǒng)的重要性缺乏足夠的認識，很多客戶的選型過程也變得比較隨意，缺乏規(guī)范的選型流程，有的客戶甚至沒有組成一個相對穩(wěn)定、職責明確的選型項目小組，結果客戶經(jīng)常將大量精力浪費在了與供應商在一些非關鍵環(huán)節(jié)的反復溝通上。還有的客戶甚至在需求并不十分明確的情況下，就要求供應商報價，而因為競爭的原因，供應商也總能報出價，但其報價原則必然會背離供應商原有的報價體系，在這種情況下，供應商報價一般主要會考慮兩大因素：客戶的預算范圍以及競爭對手的報價情況。很多時候，直到客戶已經(jīng)選定了供應商，客戶都還不能明確自己的需求邊界。

　　不規(guī)范的選型過程，不僅會導致選型工作本身的風險增大，也會為將來的系統(tǒng)實施與應用埋下隱患。

　　第1步：成立項目組

　　eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務與IT技術的融合，在進行選型時需要考慮的因素非常多，如果沒有專業(yè)的eHR咨詢商提供服務，一般建議客戶應成立一個3－7人組成的選型項目組。項目組成員除了HR部門的關鍵業(yè)務人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外，還應該有企業(yè)的管理者代表參與以加強與企業(yè)管理層的溝通，這對獲得企業(yè)領導自始至終的支持是有益的，否則，項目組可能會在選型過程中陷入“剃頭挑子 —— 一頭熱一頭冷”的尷尬局面。一些大的客戶在選型時，還會在項目組（此時稱之為“選型工作小組”更確切）之外設立獨立的“項目指導委員會”，該委員會由清一色的具有決策權的高級管理人員組成，他們負責審批預算、參與合同談判，并對項目組提供來自高層的各種必要支持。

　　第2步：確定項目目標

　　項目組成立后的首要任務，是要立足企業(yè)實際來設定eHR項目的建設目標。在選型開始前沒有明確的目標，將會使得項目組浪費大量時間對一些并不適合的產品與供應商進行評估，甚至導致選擇了錯誤的合作伙伴。在設定項目目標時，可以先回答下述幾個重要問題：

􀂄 新的eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結合起來？
􀂄 你需要eHR系統(tǒng)為你提供什么功能，為什么需要這些功能？
􀂄 你希望通過eHR項目達到什么樣的成效？
􀂄 新的eHR系統(tǒng)的業(yè)務驅動模型是什么？系統(tǒng)如何對HR業(yè)務需求提供全面的支持？

　　項目目標的確定，需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、直線經(jīng)理、普通員工甚至外部客戶等企業(yè)內外與業(yè)務相關的不同角色進行充分的溝通來完成，只有這樣才能獲得較為全面、正確并能滿足不同用戶需要的需求。

　　值得指出的是，在確定eHR項目的建設目標時，既要避免貪大求全，也要避免盲目追新（追求新技術、新理念）。

　第3步：擬定預算
　　在與供應商溝通之前，要確定項目的預算是比較困難的。有些客戶希望通過了解供應商的一般報價標準來擬定預算，但是，由于國內eHR市場本身的不規(guī)范，不同供應商的報價體系相差十分懸殊，這些報價對客戶確定預算基本上是沒有參考意義的，甚至還會因為一些低端供應商的低價位策略促使客戶在隨后的選型過程中進行“過度招標”。還有些客戶希望通過向其它已經(jīng)實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況，我們的建議是，通過這類途徑了解到的信息只能用作一般性