上海OA管出企業(yè)＂錢途＂

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知識管理管出企業(yè)"錢途"

鄭晉昌

由微電子科技、生物科技、新材料、通訊機器設備及計算機的發(fā)展而激活的第三次的工業(yè)革命，使現(xiàn)在的企業(yè)不再以追求大量生產(chǎn)降低成本為經(jīng)營方式，而是講求專業(yè)分工來讓企業(yè)獲取最大利潤，傳統(tǒng)的管理制度已無法解決現(xiàn)今企業(yè)所面臨的問題。

企業(yè)名稱 市值($ billions) Microsoft（微軟） $375 GE（通用電氣） $335 Intel（英特爾） $200 Merck（默克） $195 Wal-Mart（沃爾瑪） $194 Pfizer（普飛澤） $172 Exxon（愛克森） $161 IBM（IBM） $159 Coca-Cola（可口可樂） $158 Cisco Systems(思科) $155 MCI WorldCom（世界通訊） $152 AT&T（美國電話電報公司） $149 AIG（美國國際集團） $141 Lucent Technologies（朗訊科技） $134 Citigroup（花旗集團） $133

（上表是福布斯雜志引自TableBase.com 1999年7月調(diào)查最具市值的美國前十五大企業(yè)。）
　　
許多以制造為主的傳統(tǒng)企業(yè)并沒有出現(xiàn)在這個名單上，包括福特、克萊斯勒汽車公司等，換句話說，當前企業(yè)的市值不再像過去完全由資本來決定，而是取決于企業(yè)對于顧客需求及市場的反應能力，也就是企業(yè)所有的核心技術與知識能力。因此，如何有效的管理與發(fā)展企業(yè)的核心技術與知識能力成為許多企業(yè)經(jīng)營所需面對的課題。

資料、信息與知識
　　
企業(yè)要有效率地進行知識管理，首先有必要理清什么是資料、信息與知識。
　　
一般說來資料是對事件的記錄。從企業(yè)的角度來看，資料是結構化的交易記錄，包括產(chǎn)品資料、人事資料、客戶資料等。資料本身并不具意義，資料只能展現(xiàn)事件中的一小部份現(xiàn)象。
　　
至于信息，是將資料放在某一個有意義的情境中去觀察，產(chǎn)生具有結構化的信息。
　　
知識乃是結構化的經(jīng)驗，是具備價值與脈絡化的信息，也是專業(yè)見識與直覺，為新經(jīng)驗與信息的評估與統(tǒng)整提供一種參照架構。知識分為隱性知識與顯性知識。顯性知識可用正式形式或系統(tǒng)化的語言、符號來表示；而隱性知識則很難以正式明顯的方式來表達，通常反映在個人之價值觀中。在組織中?quot;知識"需要轉化成為"決策"與"行動"，透過知識的運用來做出良好的決策，以提升工作績效與企業(yè)經(jīng)營的品質。企業(yè)知識的創(chuàng)造是指對既有的經(jīng)驗做組織、解釋及加值創(chuàng)新等結合而成的整體過程。對于企業(yè)知識，人們可以從組織內(nèi)部與外部搜集相關的信息及經(jīng)驗，并萃取出有用的管理經(jīng)驗及專業(yè)知識，以正式化、文件化等方式保留、分享及傳承。

知識管理的定義
　　
處于今日人工成本高昂的經(jīng)營環(huán)境中，如何透過適當?shù)闹R管理，以適時提供員工與管理者在工作上所需要的企業(yè)信息，并將其寶貴的工作時間直接運用于協(xié)助顧客或問題解決的價值創(chuàng)造活動上，是知識管理首要的問題。事實上，無論管理者或員工的身上都累積了許多無形、無價的智能資產(chǎn)，這些智能資產(chǎn)是個人在公司成長的經(jīng)歷與公司對他們的長期投資。這些無形、無價的智能資產(chǎn)在過去并未受到企業(yè)的重視。因為大多數(shù)企業(yè)對組織記憶的忽視，從而造成管理成本的重復浪費，加上企業(yè)各部門的信息缺乏交流，使得組織中常見到重復工作，造成人力資源的浪費。這類重復性、例行性、經(jīng)常性的工作卻可以透過知識管理得以快速而有效的解決。

簡而言之，知識管理就是將組織內(nèi)的知識從不同的來源中萃取出有用的信息，加以儲存及分享，并提供組織成員使用及創(chuàng)造加值，以提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

運用人力資源管理制度推動知識管理
　　
企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理究竟在此時應如何協(xié)助企業(yè)進行知識管理呢？在推動知識管理之前，企業(yè)應有一些基本認知，包括確認每一位員工的價值（包括其所擁有的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)意等）、有效地傳承組織內(nèi)核心人員的專業(yè)知識及技能、有系統(tǒng)地將個人的知識轉化成為組織的知識及塑造一個學習型組織的文化與環(huán)境等。人力資源管理部門必須在此時扮演企業(yè)重要的策略伙伴、管理專家、員工斗士以及推動變革的代理人四個重要角色。而落實知識管理的成功關鍵在于能以清楚明白的語言來詮釋組織目標、管理程序、績效評估等。在實務上，可以運用工作設計、績效獎酬、教育訓練及組織溝通等活動來推動知識管理。

(一) 工作設計
　　
未來企業(yè)組織中知識工作的比率會逐漸增加，由于知識工作的特性具備思考導向、自主自決與工作內(nèi)容之不確定性，傳統(tǒng)的工作設計往往不能反映其工作之特性。如何運用知識管理的技術來協(xié)助知識工作者，使其工作效率能夠不斷的提升，乃是人力資源管理所面臨的一大課題。
　　
為了應付復雜度高且變化性大的工作，知識工作者需要不斷的進修學習來應付其工作上的需求。許多先進國家的企業(yè)也開始朝向項目團隊的工作設計，團隊的成員多來自不同的專業(yè)背景，可以透過團隊工作上的互動交流來豐富個別成員的專業(yè)知識，不但可以解決工作上復雜的問題，也可以達到專業(yè)成長的目的。另外，辦公室也可朝著高密度知識互動的工作場所方向來設計。例如，許多企業(yè)設置茶水間、研討室及咖啡時間，讓辦公室成員能夠進行非正式的知識互動與交流，讓組織內(nèi)部知識能夠有效傳遞與分享。

(二)績效獎酬制度
　　
為了讓參與的員工能夠對整個活動持續(xù)不斷地承諾與奉獻，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)應提供誘因。透過持續(xù)性地績效考評制度，鼓勵員工積極參與貢獻知識與分享知識的工作，并增進員工對知識管理流程長期參與的意愿。

從個人動機形成觀點來看，鼓勵員工進行知識管理活動的誘因可以分為內(nèi)在報酬與外在報酬兩類。內(nèi)在報酬主要是指在落實制度后所受到的肯定、項目實踐后的滿足感、達成目標時的成就感等，這些可透過對員工提供或分享知識之行動給予公開口頭表揚，或是獲得來自周遭環(huán)境或自我實現(xiàn)情感之激勵。外在報酬則是藉由考核知識的提供與分享行為所獲得的實質性報酬，包括:獎金、升遷、紅利、獎品等。

(三)教育訓練制度
　　
促使企業(yè)知識資產(chǎn)不斷加值成長的關鍵因素，即是擁有一群高素質的人力資源。人力資源品質是企業(yè)建立核心競爭力的關鍵。因為知識經(jīng)濟時代最重要的人才是知識工作者，其不僅能清楚地了解企業(yè)目標，并為達成企業(yè)目標，能將所擁有的知識轉化為對企業(yè)有利的形式，且能有意識地活用知識的員工。人力資源部門的教育訓練規(guī)劃應配合著知識管理的導入。
　　
(1)持續(xù)性的學習
　
隨著周遭環(huán)境的變化，知識工作之流程必須不斷地改善，使其與企業(yè)所欲達成的目標更緊密地契合。也因此員工必須持續(xù)不斷地學習。持續(xù)的學習不應僅局限于訓練的課程規(guī)劃，更應營造適當?shù)膶W習環(huán)境、培養(yǎng)活用知識數(shù)據(jù)庫的習慣及促使員工之間的經(jīng)驗交流。
　　
(2)運用交互式的訓練
　　
訓練的方法與形式應采取學習效果較佳的雙向交互式的訓練活動，以利學員在學習的過程中透過社會互動，而能不斷地自省檢討，并激發(fā)創(chuàng)意。同擠教導、小組討論、實際操作等都是不錯的訓練方式?！?BR>　
(3)善用學習科技
　　
網(wǎng)際網(wǎng)絡的發(fā)展使得虛擬的學習環(huán)境成為可能，電子化的學習方式或網(wǎng)絡訓練可以大量減少訓練及行政成本。知識工作者可以不受時間與地點的限制，只要透過計算機與網(wǎng)絡瀏覽器就可以實時連結及搜尋所需要的信息以解決工作上所遇到的問題

(四) 組織溝通系統(tǒng)
　　
知識管理過程中，最重要的是員工間知識的分享，藉由知識的分享，可以促使組織成員創(chuàng)造知識以增加知識之附加價值。在組織中，信息的溝通系統(tǒng)可依性質之不同，分為組織信息的傳達與員工間信息與經(jīng)驗的分享與討論兩種。

在隱性知識與顯性知識的轉換過程中，隱性知識的社會化最難達成，然而也是在社會化的過程中最能夠激起知識創(chuàng)造的火花，引發(fā)創(chuàng)新。在導入知識管理的過程中，透過員工問的溝通與討論，使得知識工作者能藉由與同事分享的過程激發(fā)創(chuàng)意，這種信息的自由流通與分享是組織創(chuàng)新的最大關鍵因素。

為增加組織內(nèi)知識流通的數(shù)量、頻度、廣度及深度，許多學者已對組織溝通系統(tǒng)提出建議，包括運用共通語言與文件格式、鼓勵水平討論與相互傾聽，以及采用可凝聚共識的知識共享平臺或管道?；旧?，因應組織中不同的知識管理流程與目標，可訂定適宜的溝通系統(tǒng)與鼓勵交流、分享的措施。但仍應重視員工之間的差異性，鼓勵員工提出自己的看法與意見，建立平等開放的溝通管道，隨時對討論溝通結果提出回饋，才是成功導入知識管理的重要關鍵。

知識管理與學習型組織的發(fā)展
　　
為適應環(huán)境變遷及劇烈競爭的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，組織學習被視為企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的重要手段。成功的知識管理及組織智能的累積與成長必須能適當將組織中個別成員的學習轉化為組織學習。學習型組織的概念就是說明一個組織體具備學習、調(diào)整及改變的組織能耐。一個學習型組織，其所有的學習歷程必須配合著組織創(chuàng)新的目標，被詳細的分析、監(jiān)控、發(fā)展、管理。

知識管理可以促進學習型組織的形成，達到組織知識的整合、創(chuàng)新與交流。知識管理活動應包含四個面向：　　(1)知識庫之建立；(2)知識取得管道之暢通；(3)知識環(huán)境的提升；(4)知識資產(chǎn)的有效管理。由于個人的認知資源有限，在增加個人知識的深度時，通常會犧牲知識廣度的涉獵，因此知識若能與他人交流互補，才容易產(chǎn)生更高的效用。組織中的知識管理活動可以整合組織成員所擁有的各項專業(yè)知識，以確保組織智能的整體價值。

知識管理也可以透過科技的協(xié)助來營造學習環(huán)境，促成組織學習文化的發(fā)展。Accenture 是目前全世界最大的信息服務管理顧問公司，擁有六萬多名員工，散布于全球各地從事信息服務顧問的工作。為使員工的專業(yè)知識及經(jīng)驗可以充分的交流、分享及不斷的成長，公司以 Lotus Notes制定一套標準化的知識管理流程，該系統(tǒng)儲存著該公司所有員工參與各項項目的電子化文件及報告。同時，公司中的成員也可以藉由此系統(tǒng)相互交流及分享各項專業(yè)知識。該系統(tǒng)不僅整合了公司所有員工的專業(yè)知識，同時成功地將個別員工的知識轉化成組織知識。Accenture公司的例子充分說明知識管理應強調(diào)組織學習利用信息科技發(fā)展社會公共知識的機制。

以知識為主的產(chǎn)業(yè)將成為未來世紀經(jīng)濟活動的主體，許多工作的內(nèi)涵已轉變?yōu)橹R工作。從事知識工作的知識工作者將以其專業(yè)知識提供顧客產(chǎn)品與服務。知識工作者的教育水準、背景、工作動機和價值觀都與工業(yè)時代的勞工迥異，優(yōu)秀的知識人將成為企業(yè)積極爭取的重要資產(chǎn)。知識經(jīng)濟體系下企業(yè)經(jīng)營運作的方式有別于傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟，知識型企業(yè)應充分了解組織學習與知識創(chuàng)新間的關聯(lián)，有系統(tǒng)地推動知識管理，以發(fā)展及維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。