免費企業(yè)erp

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 　　知道的不是很多，適合中小企業(yè)的辦公軟件有泛普、用友、泛微這些，不過每家都有自己突出的功能，比如說泛普側(cè)重在項目管理，日常溝通上比較全面些，可能大企業(yè)會更喜歡，可以都試用看看，基本上試用時都是免費的，希望可以幫助你

　　我國中小企業(yè)實施ERP過程中存在的主要問題

　　通過對我國中小企業(yè)實施ERP成功率不高以及效果不理想的原因進行相關(guān)文獻的考證,可知我國中小企業(yè)在實施ERP過程中主要存在以下幾個方面的問題：

　　1、投資不夠理性，盲目上ERP項目。

　?、? 對ERP缺乏正確的認識。一些中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對ERP的思想內(nèi)涵和實施過程理解不全面、不準確，認為實施ERP就是花錢買來一套辦公軟件一樣，買回來就能用，而沒有意識到ERP的核心是管理。

　?、? 缺乏可行性及需求分析。中小型企業(yè)在進行ERP的投資決策時，往往缺乏全面準確的可行性和需求分析，盲目引進ERP軟件，既不考慮企業(yè)是否具備實施ERP的條件，也不考慮企業(yè)實際的需求，最后必然會付出慘重代價。

　?、?對ERP的投資回報期望存在偏差。一些中小型企業(yè)認為ERP是萬能的，認為企業(yè)的所有問題都可以通過實施ERP來解決。

　　2、管理基礎(chǔ)薄弱，人治多于法制，管理制度不太規(guī)范。

        由于ERP的管理理論基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理，而供應(yīng)鏈牽涉到企業(yè)的采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。因此沒有良好的管理基礎(chǔ)而去實施ERP，對于實施ERP的企業(yè)也是致命的。

　　3、員工素質(zhì)較差。專業(yè)人才缺乏。

       中小企業(yè)在實施ERP的過程中，員工的素質(zhì)和人才的缺乏將會是造成其成功實施的最明顯的障礙。

　　4、ERP實施周期過長，缺乏有效的項目管理。

        ERP應(yīng)用實施工程相當復(fù)雜，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，還牽涉到企業(yè)的管理體制和工作方式。由于建設(shè)周期長、資金投入大，而ERP應(yīng)用卻不能產(chǎn)生立竿見影的效益，對于中小型企業(yè)而言非常不利，將提高企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和項目實施成本，甚至導(dǎo)致最終建成的erp系統(tǒng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。而且很多中小企業(yè)沒有認識到ERP項目工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性。缺乏有效的項目管理，這是造成ERP工程進度拖延、預(yù)算超標的直接原因。      

　5、 認識有誤區(qū)。

　　很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到 ERP 項目是一個管理項目，而不僅僅是 IT 技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標，對 ERP 項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為 ERP 系統(tǒng)涉及了很多 IT 專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對 ERP 項目有畏懼心理，常常聽任 IT 專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施，在軟件選型、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估 ERP 系統(tǒng)的作用，認為 ERP 系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題，一旦發(fā)現(xiàn) ERP 系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套、組織架構(gòu)調(diào)整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受等等。

　　6、 基礎(chǔ)沒夯實。

　　ERP 系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔了繁重的設(shè)計、出圖、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是 ERP 蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障 ERP 項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施 ERP 系統(tǒng)之前，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務(wù)流程重組，或者流程再造，就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對 ERP 系統(tǒng)的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對 ERP 系統(tǒng)的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等。很多企業(yè)在 ERP 項目實施過程中，不理解 ERP 系統(tǒng)與數(shù)據(jù)、管理和配套措施的關(guān)系，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用 ERP 系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù)，等等。

　　7、方法欠妥當。

       有些企業(yè)的選型主要由 IT 技術(shù)人員主導(dǎo)，很關(guān)注 ERP 軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能，很關(guān)注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標?”等最主要的選型要求。很多 ERP 項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認同中小企業(yè)對 ERP 項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生歧義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對 ERP 項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預(yù)期、對涉及到很 IT 技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現(xiàn)，所以說對一個即將實施的 ERP 項目很難進行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配!

　    8、措施不到位。

　　很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與 ERP 項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解 ERP 實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù) ERP 系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，使 ERP 項目的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導(dǎo)致 ERP 項目拖延、乃至失敗的重要原因。

　　譬如：

　　1)重方案輕實施 目前國內(nèi)主流的 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者都善于制作內(nèi)容和形式都華麗精美的 ERP 解決方案，也很重視解決方案對于目標企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)針對性，更重視解決方案的呈現(xiàn)和講解。當然這些對企業(yè)正確認識 ERP 項目、合理選型都是有幫助的，但有不少 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者只重視銷售和售前環(huán)節(jié)的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導(dǎo)企業(yè)，對明顯不能實現(xiàn)的實施內(nèi)容也做出承諾;在實施開始的時候就已經(jīng)意識到的項目風(fēng)險，不能坦率地與企業(yè)一起研究規(guī)避風(fēng)險的策略和方法;等等。

　　2)重功能輕流程

       很多 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者在實施 ERP 軟件的過程中，沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進行深入細致的調(diào)查，沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營管理問題的癥結(jié)，只是用 ERP 軟件的處理邏輯和功能去生套企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，把業(yè)務(wù)的手工處理變?yōu)橛嬎銠C處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化、管理提升的 ERP 實施。不少 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行規(guī)范、對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎(chǔ)相對薄弱、經(jīng)營環(huán)境比較復(fù)雜企業(yè)的 ERP 實施項目，但也敢于拿企業(yè)的成敗生死做能力試驗。

　　3)重上線輕服務(wù)

　　ERP 軟件供應(yīng)商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和 ERP 系統(tǒng)的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務(wù)。目前不少 ERP 軟件產(chǎn)品的實現(xiàn)技術(shù)落后、升級難以實現(xiàn)、服務(wù)不能保障，有些實施者和軟件供應(yīng)商是兩個經(jīng)營實體，實施以及客戶化開發(fā)的內(nèi)容與軟件產(chǎn)品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應(yīng)商和實施者根本就沒有企業(yè)所需要的服務(wù)體系，不能及時響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請求，導(dǎo)致 ERP 系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾有一家山東的企業(yè)，因為 ERP 系統(tǒng)出現(xiàn)突發(fā)故障、實施者不能提供及時有效的技術(shù)支持，結(jié)果發(fā)生了重大的經(jīng)濟損失。

　　4)重形式輕實績

       很多 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調(diào) ERP 系統(tǒng)的上線運行、其應(yīng)用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現(xiàn)，其價值大多也是“提高了…… 的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用 ERP 實施前后的經(jīng)營數(shù)據(jù)來說明實施的價值：“訂單及時交付率從 56%上升到 96%”、 “材料購銷比從 60.6%下降到 42%”、“原材料庫存的資金占用從 3500 萬下降到 2600 萬”……