CW公司績效考核系統(tǒng)的研究

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標。

績效管理具體內(nèi)容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結(jié)合、開發(fā)目標設定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等?？冃гu估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內(nèi)容、績效評估和提供反饋信息?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分?？冃Э己说姆椒ㄓ行袨殄^定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關(guān)鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關(guān)鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

在實際工作中，經(jīng)常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結(jié)果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調(diào)整了主營業(yè)務，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務的物流公司，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內(nèi)物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構(gòu)。公司對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

CW公司總經(jīng)理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標下達給各經(jīng)營單元包括CW公司，與CW公司總經(jīng)理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內(nèi)容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質(zhì)能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行KPI調(diào)整，如當年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進行考核。

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經(jīng)營部、財務部、審計部、下屬業(yè)務單元管理者如CW公司總經(jīng)理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權(quán)重不同，如董事長40%，董事20%等。

管理指標打分（含素質(zhì)能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結(jié)并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權(quán)重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數(shù)按權(quán)重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

公司助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理由總經(jīng)理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結(jié)合、業(yè)績考核與個人能力素質(zhì)評估相結(jié)合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。

對部室和業(yè)務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業(yè)務單位，總部職能部室經(jīng)理、各業(yè)務單位負責人與公司總經(jīng)理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創(chuàng)新指標，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經(jīng)理進行打分。業(yè)務單元的KPI指標分為財務指標、經(jīng)營管理指標和安全生產(chǎn)指標，每月根據(jù)指標完成情況進行打分。根據(jù)考核分數(shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機構(gòu)的KPI進行調(diào)整，如當年有調(diào)整，年終時就按照調(diào)整后的KPI進行考核，根據(jù)考核結(jié)果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構(gòu)的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

普通員工考核，由部門經(jīng)理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結(jié)及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調(diào)整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結(jié)，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。部室副經(jīng)理與經(jīng)理各按50%的權(quán)重計算評分，此項考核結(jié)果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達成KPI目標，發(fā)展迅速。

（2）集團對CW業(yè)務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題及時進行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行目標調(diào)整，從集團層面上統(tǒng)籌進行資源調(diào)配和風險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。 　　（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產(chǎn)生正向激勵效果。對部室和經(jīng)營機構(gòu)實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資?？冃Э己伺c薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經(jīng)營管理起到了較好的促進作用，各業(yè)務單位負責人在業(yè)務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強了對經(jīng)理人員考核結(jié)果的管理，對績效考核不合格者及時調(diào)崗或撤職。

2.CW公司業(yè)績考核的劣勢

（1）KPI指標比較難界定?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)公司目標，但KPI目標值的設定很難做到準確，KPI指標設計不夠完善，而且設定后往往還需要進行重新調(diào)整，這又增加了協(xié)調(diào)成本。另外，在KPI設計時，重視量化指標的設置，甚至只對公司的財務指標作簡單分解，忽略管理指標的設定，使之成為例行公事或主觀判斷的指標。

（2）績效考核的標準設計不合理。對管理考核指標，缺乏必要的考核手段，績效考核標準設計不合理甚至沒有標準、標準可操作性差或主觀性太強，無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺，由這樣的標準所得的考核結(jié)果有失公平、公正和準確性。

（3）KPI并不是針對所有崗位都適用，對員工沒有實施有效的績效考核?？冃е笜酥鸺夁M行分解，公司指標、部門指標、最后是崗位的指標。但對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標很難進行考核。CW公司的績效考核只考核到管理層、部室及業(yè)務經(jīng)營單元，對員工沒有形成有效的考核。

（4）集團對CW的控制嚴，錯失了發(fā)展機會。集團每個季度對CW進行KPI績效考核，過于關(guān)注選定指標的完成率，不能及時根據(jù)環(huán)境的變化而進行調(diào)整，更加關(guān)注集團自身的戰(zhàn)略目標而限制了CW對外的發(fā)展，使CW錯失了很多機會。

四、績效考核體系改善意見

KPI法適宜于比較容易定量化考核指標的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作，而不適宜于職能性工作和事務性崗位。KPI指標不是普通績效指標，要圍繞公司戰(zhàn)略目標和實際經(jīng)營狀況出發(fā)。HR部門應組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，從績效指標、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進。

1.明確公司戰(zhàn)略目標，制訂合理的KPI

明確公司戰(zhàn)略目標，制訂財務指標、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標等KPI時，要認識企業(yè)財務指標對戰(zhàn)略的重要性，也要重視管理指標，對財務指標與管理指標進行有效的度量與監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)公司面臨的問題，并實施相應的調(diào)整，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績合同和績效考核表，為績效管理打下堅實的基礎。

2.制定客觀的考核標準

績效考核標準設計應科學合理，對每個管理指標都有清楚的得分界定，尤其是定性的考核指標，這樣，不同的評價者就不會產(chǎn)生意義相差很大的理解，使考核結(jié)果更具連貫性，更準確。

3.采用多種考核方式，對員工實施有效的績效考核

加強對員工的績效考核，對不同的人員采取不同的考核方法，業(yè)務單元的員工可采用KPI考核方法，將業(yè)務單元的KPI分解下達；職能部室員工的工作都是無法量化的工作，可采用員工自評、管理團隊考核工作業(yè)績、部門評估素質(zhì)能力的方式對員工進行考核，即員工總結(jié)自己所做的工作，以及自己的工作對部門的KPI做出了何種貢獻，把部門工作與員工結(jié)合起來。

4.進行有效的績效溝通和績效反饋，注重績效考核對培訓開發(fā)的影響

績效考核的主要目的是為了了解員工績效中的優(yōu)勢與不足，并加以改進和提高，因此，在績效評估后，要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，與被考核者進行績效面談，進行績效反饋，結(jié)合其個人發(fā)展計劃，共同制定績效改進計劃和發(fā)展計劃。HR也要據(jù)此設計相應的培訓計劃，以達到改進和提高績效的目的。

（原標題：CW公司績效考核系統(tǒng)的研究）