工程項目管理對工程項目開展具有不可置疑的作用，前期管理對工程總投資有著決定性的作用。那么如何進行工程項目建設(shè)前期管理呢?現(xiàn)整理出項目管理的相關(guān)信息。
項目前期策劃的重要作用
項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思,確立目標,并對目標進行論證,為項目的批準提供依據(jù)。它是項目的關(guān)鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。
首先，前期策劃是項目方向問題確立的依據(jù)。項目的構(gòu)思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務(wù),由任務(wù)決定技術(shù)方案和實施方案或措施,再由方案產(chǎn)生工程活動,進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。
其次，前期策劃對整個項目成敗的關(guān)鍵。項目的建設(shè)必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結(jié)果不能實現(xiàn)企業(yè)目標或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,就會成為企業(yè)的包袱,導致經(jīng)濟損失,進而影響企業(yè)的發(fā)展
項目前期策劃應(yīng)注意的問題
在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調(diào)查,并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預測。環(huán)境是確定項目目標、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎(chǔ)。
在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化,甚至放棄原定的構(gòu)思、目標或方案。
在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設(shè)置幾個決策點,對分階段工作結(jié)果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。
目前市面上有不少的項目管理軟件，如TeamLab、NavalPlan、WhoDoes等等，但由于他們是國外廠商研發(fā)，對于中國企業(yè)無法做到精細化的內(nèi)部優(yōu)化。所以我們推薦使用由中國廠商自主研發(fā)的某項目管理系統(tǒng)軟件，它通過對中國各類大中小企業(yè)的特點進行分析，從多個角度優(yōu)化項目管理模式，真正成為最適合中國企業(yè)的項目管理系統(tǒng)軟件。下面以工程項目管理為例來說明項目管理系統(tǒng)的好用之處
工程總承包管理制度的建設(shè)思路
要研究工程總承包項目的管理制度，首先需分析工程總承包項目全生命周期的經(jīng)營管理過程。它包括兩個階段：項目前期經(jīng)營階段、項目合同執(zhí)行階段。
工程總承包項目績效管理包括三個層次：一是對項目前期經(jīng)營階段參與人員的績效管理，二是對項目實施成效的績效管理，三是對項目合同執(zhí)行階段總包項目各臨時崗位參與人員以及內(nèi)部設(shè)計與外部分包合作團隊的績效管理。
設(shè)計院工程總承包項目管理應(yīng)該通過某項目管理系統(tǒng)軟件綜合考慮兩個階段和三個層次。
項目前期經(jīng)營階段，要保證經(jīng)營成功有三類人員需要激勵
(1)市場經(jīng)營人員，其主要工作為項目信息跟蹤與記錄，需求挖掘與項目識別，多項目篩選與計劃統(tǒng)籌，合同評審與管理。
(2)潛在或意向項目信息提供者，其主要工作為業(yè)主及項目信息采集，協(xié)助需求挖掘與項目識別，協(xié)助商務(wù)公關(guān)與合同談判;其人員包括設(shè)計院領(lǐng)導、專職市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員等。
(3)投標團隊，其主要工作為項目投標，合同談判及簽約;其人員包括投標經(jīng)理、商務(wù)小組(市場經(jīng)營部人員 + 報價工程師)、技術(shù)小組(相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員)。
對于投標團隊成員不管投標成功與否，都應(yīng)該核算其產(chǎn)值;投標成功的另外核算獎金。
項目合同執(zhí)行階段，要保證項目管理成功有兩類人員需要激勵
(1)總包項目部人員，主要負責項目實施，包括：
1.項目執(zhí)行管理層面，包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理;
2.職能部門委派至項目人員，包括采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師;
3.設(shè)計層面參與項目人員，包括專業(yè)負責人、設(shè)計人員。
(2)項目分包商，主要負責項目的分包，包括設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團隊。
需要注意的是，投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織，采取矩陣式的項目管理模式，投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。
職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障，因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部，才能保證項目的成功。
為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部的人員是合格的人力資源，對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益，可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核并作為依據(jù)，根據(jù)部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進行定量統(tǒng)計核算，并通過某項目管理系統(tǒng)軟件自動計算出應(yīng)該有的支出項目。同時其產(chǎn)值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上，從而保證每次投標的成功，以及每次項目實施的成功。
對于項目團隊成員除了核算其產(chǎn)值外，還應(yīng)該核算獎金。
