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為了更好地實現(xiàn)風險把控，上線制造業(yè)OA
決生產(chǎn)過程中的短板問題，上線ERP；為了解決前端的銷售過程管理，上線CRM，為了更好地實現(xiàn)風險把控，上線制造業(yè)OA……不到2年的時間，IT已經(jīng)成為支撐中技樁業(yè)“智造”進化的核心力量。
中技樁業(yè)CIO這個身份，是姚予龍第一次從乙方到甲方的身份轉換，而也更加深切地體會到IT所帶來的巨大價值。在姚予龍看來，IT給中技帶來的改變，不僅體現(xiàn)在系統(tǒng)層面，也體現(xiàn)在思想層面、管理層面和一線的用戶層面。
以銷售為龍頭的思想轉變
在中技樁業(yè)，很多訂單的供貨周期、供貨型號、供貨量并不完全一致。在沒有IT介入的時候，中技樁業(yè)的操作模式處于一種介乎按庫存生產(chǎn)和按訂單生產(chǎn)之間的模式，即銷售有了發(fā)貨需求，再結合庫存情況安排生產(chǎn)，這樣發(fā)貨周期就被延長；不僅如此，由于原料的采購價格波動頻繁，且有了需求有了生產(chǎn)任務才產(chǎn)生采購需求，讓采購工作變得很被動，原料很難實現(xiàn)及時供應，為了趕上生產(chǎn)周期不得不提高采購成本……與此相反是，每個月度各環(huán)節(jié)提交上來的報表都很漂亮！在準備上線ERP的時候，中技樁業(yè)便形成了一個思路，那就是以銷售為龍頭，從做報表到提供數(shù)據(jù)。以月度出貨計劃、庫存為依據(jù)，提前做出月度采購計劃，解決采購時間緊迫、被動的問題；而根據(jù)各個區(qū)域的月度配樁需求，實現(xiàn)模具的靈活調(diào)配，按計劃生產(chǎn)……從一次配樁、二次配樁到三次配樁、四次配樁，每一步數(shù)據(jù)都更加精準，成本、供貨周期、部門協(xié)同也得以更好地控制。
流程規(guī)范實現(xiàn)風險控制
如果說，IT的介入能夠讓生產(chǎn)與銷售的過程更加協(xié)同，那么，一廂情愿的跟蹤式管理顯然存在一些無法控制的風險。ERP的設計建立本身排除了人為的很多因素干擾，即在流程規(guī)范的前提下，ERP的價值才能被充分釋放。在中技樁業(yè)的IT體系里，制造業(yè)OA則扮演著這樣一個角色。咨詢顧問出身的姚予龍，在實施過程中最擔心的就是領導由于出差或者會議、沒時間等各種原因造成規(guī)范難以執(zhí)行。為此，姚予龍?zhí)貏e強調(diào)OA與ERP、CRM的集成，并統(tǒng)一打包在泛微移動OA辦公平臺上，銷售合同審批、費用審批、發(fā)運貨審批、采購申請……都通過制造業(yè)OA系統(tǒng)進行規(guī)范，同時在移動辦公平臺上做了布署，給領導提供隨時隨地進行審批的平臺。以前，合同審批要等領導回來，或者打個電話就算審批了，不充分的溝通帶來后續(xù)一系列的問題，批了還是沒批，這個最基本的問題都無據(jù)可依，更談不上風險控制了。
不僅如此，通過制造業(yè)OA與ERP的集成，在審批流程中加載關鍵控制信息的方式，讓以往依據(jù)經(jīng)驗審批變?yōu)橐罁?jù)數(shù)據(jù)審批，更加有據(jù)可依。比如在采購訂單審批流程中從ERP中讀取歷史的相關采購數(shù)據(jù)，實時展現(xiàn)近期時間段內(nèi)同類原料的采購價格，以及兄弟單位的采購價格，防止出現(xiàn)采購價格過高、采購量過多等情況的發(fā)生。同時，由于避免了隨意修改數(shù)據(jù)的情況發(fā)生。而真實的經(jīng)營數(shù)據(jù)對企業(yè)決策而言，無疑是至關重要的，同時也是企業(yè)進行自我風險診斷的第一手資料。
管理的價值：與一線業(yè)務互促
這一點，很少有乙方能夠幫助企業(yè)做到。而中技樁業(yè)則抱著發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的態(tài)度解開了這個謎團。系統(tǒng)上線一個月后，項目組發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)與實際的數(shù)據(jù)相差很大，遠遠超過了預估的標準。為什么數(shù)據(jù)不準確，問題究竟出在哪個環(huán)節(jié)？顯然，按照原來的工作模式照搬到IT系統(tǒng)上來是行不通的。安排項目組親自到生產(chǎn)一線參與記錄后，發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)不準確的來源所在——集中時間統(tǒng)一盤點，對樁型、數(shù)量的記錄比較隨意，與實際的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)誤差。比如，在裝籠（制樁工序之一）環(huán)節(jié)，工人要標記樁型、數(shù)量，但為了簡便，實際工作中只是標一種樁型，另一種樁型就通過計算獲得。而一旦存在漏記的情況，數(shù)據(jù)準確性就無法保障。項目組還發(fā)現(xiàn)，在張拉、離心、蒸養(yǎng)環(huán)節(jié)，工人可以協(xié)調(diào)出空閑時間，于是就有了把數(shù)據(jù)準確性的問題就在這幾個環(huán)節(jié)消化掉的想法和思路。經(jīng)過調(diào)整，裝籠環(huán)節(jié)，工人要對每一個樁進行標注，而在接下來的張拉環(huán)節(jié)，工人就負責做好樁型和數(shù)量的記錄……依此類推，ERP中所需要的所有數(shù)據(jù)，項目組都制成了表，伴隨生產(chǎn)過程進行記錄和傳遞，最后統(tǒng)一匯總錄入，解決了數(shù)據(jù)精準度的問題。
IT系統(tǒng)的實施過程，不是提要求的過程，而是與業(yè)務一線部門共同解決問題的過程。否則，很多問題都是無解的。在這個方面，姚予龍深有感悟：提交報表、保證數(shù)據(jù)精準這些是系統(tǒng)的要求，是公司的要求，要求可以提，但同時需要給方法，否則很難落地
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- 25制造現(xiàn)場制（流）程管理
- 26PMC部門結構圖
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- 28為了更好地實現(xiàn)風險把控，上線制造業(yè)OA
- 29生產(chǎn)科業(yè)務規(guī)定
- 30安全生產(chǎn)工作總結
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