工程項目管理的組織形式探討

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

隨著我國工程建設領域改革開放步伐的不斷加大以 及國際建筑業(yè)競爭的日趨激烈，工程項目管理領域正在 進行著創(chuàng)新和探索，工程項目管理的組織形式自然應該 是工程項目管理創(chuàng)新的重要課題之一。研究和借鑒國際 上成熟的工程項目管理經驗，發(fā)展多種工程項目管理組 織形式對我國建設行業(yè)的發(fā)展具有重要意義。
 
1　國際上的工程項目管理組織形式

工程項目管理是指 從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定代 表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的 管理和服務［１］［２］。工程項目管理的組織形式是指工程項 目管理任務的承擔方式，也就是指由誰來承擔工程項目 的管理工作。工程項目管理的具體組織形式對工程項目 管理的實施效果有著決定性的影響。國際工程項目管理 實踐中存在著四種組織形式：業(yè)主自己進行管理；設計 方進行管理；職業(yè)建設管理方進行管理；管理承包商進 行管理。每種組織形式都有自己的特點和適用條件。

（1）業(yè)主自己進行管理。業(yè)主自己進行管理是指 業(yè)主自己（當其為自然人時）或者業(yè)主自己的人員（當其為一個組織時）對他自己的工程建設項目進行管理的 組織形式。在業(yè)主方具有充足的工程項目管理經驗、知 識和工程項目管理人員的情況下，業(yè)主可以自己管理工 程建設項目。房地產開發(fā)商和有些西方國家的一些政府 機構因為要不斷地進行工程建設，在工程建設中取得了 豐富的工程項目管理經驗，所以它們往往采取自己直接 管理工程項目建設的方式。 相對于其它方式來講，業(yè)主自己管理工程項目建設 具有兩個明顯的優(yōu)點：節(jié)省工程項目管理費用；最大程 度的保證業(yè)主自己的利益。在業(yè)主具有管理能力的情況 下，這種方式應該說是最好的工程項目管理方式。然 而由于工程項目的業(yè)主往往不具有工程項目建設和管理 方面的知識、經驗和人員，所以這種方式在現(xiàn)實中不 是主要方式。

（2）設計方進行管理。在英美等西方發(fā)達國家， 對工程項目建設的管理傳統(tǒng)上是由設計方（建筑師或工 程師，建筑工程的設計者是建筑師，土木工程的設計者是工程師）承擔的。由設計方承擔工程項目的管理 任務主要在于兩個原因：設計方對工程項目的圖紙最熟 悉，因此可以很好的監(jiān)督承包商按圖施工；設計方在傳 統(tǒng)上在于是業(yè)主的主咨詢顧問（ｌ ｅ ａ ｄ ｉ ｎ ｇ ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔ），其和業(yè)主的關系最近最融洽。在此種 方式下，設計方的管理職能主要體現(xiàn)在三個方面：在招 標階段協(xié)助業(yè)主招標，包括編制招標文件、協(xié)助業(yè)主 選擇承包商等工作；在施工階段進行質量、進度監(jiān)督， 現(xiàn)場檢查驗收和工程款的審核支付；進行合同管理 （ｃｏｎｔｒａｃｔ?。幔洌恚椋睿椋螅簦颍幔簦椋铮睿⑻幚硭髻r事件等。 ＦＩＤＩＣ 紅皮書里的業(yè)主、工程師、承包商“三方 主體”的工程建設模式即是這種方式，工程師既承擔 工程的設計也承擔工程的管理。ＦＩＤＩＣ 的 ＩＧＲＡ１９７９Ｄ＆Ｓ 規(guī)定業(yè)主委托建筑師（工程師）承擔設計和施工監(jiān)督 （ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ?。螅酰穑澹颍觯椋螅椋铮睿┕ぷ鳎S后出版的 ＩＧＲＡ１９８０ＰＭ 的問世，表明了建筑師（工程師）的施 工監(jiān)督工作轉變?yōu)楣こ添椖抗芾恚ㄟ@兩種文件并存達十 年之久，兩者的大多數(shù)條款幾乎是完全一樣，重要區(qū) 別在于：后者在具體條款中引入“項目經理”的概念 取代前者的“咨詢工程師”）。 在工程建設規(guī)模較小、工程建設項目技術不太復雜 的情況下，由設計方進行工程項目管理是可行的，但 是隨著工程項目的規(guī)模和復雜性的增大，這種方式的局 限性也越來越明顯：首先，由于設計者的專業(yè)主要是工 程設計而不是管理，所以它往往不具備對大型和復雜的 工程項目進行管理的知識和能力；其次，工程的設計者 特別是建筑師往往為了設計效果而不關心工程的造價， 他們往往缺乏控制造價的動力和能力；再次，由于設計 和施工的分離，這種方式不利于進行可建造性研究 （ｂｕｉｌｄａｂｉｌｉｔｙ　ｓｔｕｄｙ）；最后，在這種方式下無法 把設計過程本身納入管理，設計的進度、質量得不到 有效的控制。