經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)：也談對(duì)標(biāo)

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也談對(duì)標(biāo)

經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng)咨詢(xún)集團(tuán)  趙璐

對(duì)標(biāo)管理起源于上個(gè)世紀(jì)70年代的美國(guó)公司。在早期，對(duì)標(biāo)是被某些公司用來(lái)尋找自身與同行業(yè)一流公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸發(fā)展為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)越來(lái)越多重視企業(yè)的規(guī)范化管理，尤其是大型的集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)已逐步走向正軌，需要更精細(xì)的管理方法保證企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青。對(duì)標(biāo)管理是不少企業(yè)選擇的管理手段，然而不少企業(yè)的選擇的對(duì)標(biāo)管理卻走上了另一個(gè)極端，照搬照套，死板僵化，為對(duì)標(biāo)而開(kāi)展對(duì)標(biāo)，反而忽視了對(duì)標(biāo)管理的核心的價(jià)值及目的。

對(duì)標(biāo)的目的應(yīng)當(dāng)為1、找到自身業(yè)務(wù)的差距，向理想水平看齊；2、對(duì)標(biāo)應(yīng)明確具體的指標(biāo)庫(kù)，分解為可操作、可執(zhí)行的具體方案；3、對(duì)標(biāo)還應(yīng)該結(jié)合自身企業(yè)目前的軟件、硬件的條件測(cè)算一套科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，而不是不顧客觀(guān)狀況一味要求達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)；4、對(duì)標(biāo)可比照業(yè)界的最好水平，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標(biāo)桿，通過(guò)與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

關(guān)于對(duì)標(biāo)，不少文章和書(shū)籍都做了非常詳盡的描述，我在這里只想著重建議讀者注意兩方面的問(wèn)題：

• 建立動(dòng)態(tài)指標(biāo)庫(kù)

不少企業(yè)的對(duì)標(biāo)工作沒(méi)有被管理者應(yīng)用成為一種靈活的管理工具，而是變成了照搬硬套的僵化目標(biāo)，對(duì)標(biāo)從大的方面講應(yīng)是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，從小的環(huán)節(jié)上來(lái)看，是為階段性目標(biāo)服務(wù)的，管理不是眉毛胡子一把抓，而是根據(jù)戰(zhàn)略，繼而分解為年度計(jì)劃，月度計(jì)劃，每個(gè)階段都可能會(huì)依照管理方針形成階段性的重點(diǎn)工作，而對(duì)標(biāo)指標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)的傾斜。

有些公司試圖用對(duì)標(biāo)一步解決很多問(wèn)題，提高公司業(yè)務(wù)各個(gè)方面，結(jié)果欲速不達(dá)，員工士氣低落。如何在對(duì)標(biāo)過(guò)程中保持創(chuàng)新？對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預(yù)算、成本收益約束下進(jìn)行一定的調(diào)整，對(duì)標(biāo)指標(biāo)也應(yīng)隨著企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展逐步調(diào)整。

• 對(duì)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定后應(yīng)有具體的操作方案

不少企業(yè)將對(duì)標(biāo)庫(kù)建立后，也根據(jù)企業(yè)自身的客觀(guān)特點(diǎn)明確了指標(biāo)系數(shù)，但是忽視了一個(gè)具體問(wèn)題，對(duì)標(biāo)不是少數(shù)管理者的事情，也不是少數(shù)專(zhuān)員的工作，應(yīng)當(dāng)是全員參與的活動(dòng)，全員參與就要考慮員工的素質(zhì)、能力、工作水平，只下達(dá)具體的達(dá)標(biāo)數(shù)據(jù)卻不提供明確的如何達(dá)標(biāo)的方案，往往對(duì)標(biāo)工作就流于表面，難于長(zhǎng)期有效的落地。對(duì)標(biāo)的著眼點(diǎn)應(yīng)放在崗位標(biāo)桿即崗位標(biāo)準(zhǔn)的有效及能動(dòng)性，沒(méi)有做不到位的人只有設(shè)計(jì)不到位的標(biāo)準(zhǔn)；某些工作不應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)線(xiàn)，就是要明確過(guò)程的作業(yè)步驟的，就來(lái)不得半點(diǎn)馬虎，對(duì)標(biāo)的操作方案應(yīng)做到復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化；簡(jiǎn)單問(wèn)題流程化；流程問(wèn)題行為化；行為問(wèn)題習(xí)慣化；習(xí)慣問(wèn)題傻瓜化。這樣每一個(gè)員工都能夠明確在自身的崗位上每一個(gè)行為，按照規(guī)范操作，久而久之自然達(dá)到對(duì)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

操作方案的可執(zhí)行落地應(yīng)有培訓(xùn)工作配合完成，例如：施樂(lè)員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過(guò)28 小時(shí)的培訓(xùn)，而且有很多員工進(jìn)行了高級(jí)質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂(lè)在其培訓(xùn)項(xiàng)目中投資了400，000，000人·小時(shí)，投入了12500 萬(wàn)美元。一旦一個(gè)新的標(biāo)桿管理項(xiàng)目確定，它都將被公司的員工拿來(lái)討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。

對(duì)標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的管理工作，是提升企業(yè)內(nèi)功的有效方法，“指標(biāo)值”只不過(guò)是冰山的一角，而對(duì)標(biāo)與創(chuàng)建的工作內(nèi)容才是需要大量的耐心及信心完成的工作，馬克思說(shuō)過(guò)：“一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、管理它！”望企業(yè)管理者們能夠善用對(duì)標(biāo)，提升內(nèi)力！

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