超大型工程項目管理實證研究

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科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,技術(shù)科學(xué)和管理科學(xué)是推動生產(chǎn)力發(fā)展的兩個輪子。管理科學(xué)是對包括技術(shù)在內(nèi)的各種生產(chǎn)資料進(jìn)行優(yōu)化配置的科學(xué),在一定程度上講,管理科學(xué)比技術(shù)科學(xué)具備更強(qiáng)大的推動力。工程建設(shè)的成功關(guān)鍵取決于項目管理,對像三峽工程這樣一個超大規(guī)模的工程項目建設(shè)更是如此。由于三峽工程是中華民族的一個跨世紀(jì)工程,其論證研究又一直受到世界各國的廣泛關(guān)注,其建設(shè)又是在我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變且即將加入ＷＴＯ的條件下進(jìn)行的,因此這樣一個宏觀背景十分特殊的超大型工程,其項目管理必然呈現(xiàn)一些獨特之處,有必要對此進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和專題研究。

1 三峽工程項目管理目標(biāo)、內(nèi)容與任務(wù)

　　三峽工程項目管理目標(biāo)可以概括為:按一流的質(zhì)量水準(zhǔn)要求,在規(guī)定的時間和工程預(yù)算內(nèi),將有限的人力、財力、物力等資源進(jìn)行有效的配置來建設(shè)一流的工程。管理內(nèi)容包括技術(shù)、物質(zhì)、資金、人事等各項內(nèi)容,具體的管理任務(wù)則可以描述為:①三控制(質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制);②兩管理(信息管理、合同管理);③一協(xié)調(diào)(全面組織協(xié)調(diào)業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理、廠家等各方團(tuán)結(jié)協(xié)作,圓滿實現(xiàn)項目管理目標(biāo))。

2 三峽工程項目管理體制與管理機(jī)制

　　三峽工程的建設(shè)是在我國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變且即將加入ＷＴＯ的特殊背景下進(jìn)行的,因此其項目管理體制既要考慮適合中國國情,又要考慮如何與國際慣例接軌的問題。國際慣例是指國際工程界通行的承發(fā)包規(guī)則、管理體制和法律制度,包括國際競爭性招標(biāo)ＩＣＢ規(guī)則,業(yè)主負(fù)責(zé)制,合同管理制,工程監(jiān)理制,投標(biāo)代理制,工程聯(lián)營制,工程分包制,工程預(yù)付款制度,工程擔(dān)保制度,工程保險制度,工程保修制度,工程索賠制度,工程調(diào)解制度。三峽工程項目管理體制跟國際慣例接軌的核心內(nèi)容是四制,即項目法人負(fù)責(zé)制、招標(biāo)承包制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。以四制為基礎(chǔ),三峽總公司還建立了兩大獨特的管理體系,即技術(shù)服務(wù)保證體系和分項目管理體系,兩大體系包括計劃合同部、機(jī)電工程部、國際合作部、財務(wù)部和六大中心(水情中心、試驗中心、測量中心、安全監(jiān)測中心、金屬結(jié)構(gòu)檢測中心、信息中心)等等,項目管理部包括廠壩項目部、航建項目部、右岸項目部、機(jī)電安裝項目部、公共工程項目部等等,技術(shù)服務(wù)保證體系和項目管理體系按照矩陣式管理模式在具體的項目上動態(tài)地進(jìn)行優(yōu)化組合。

　　從工程質(zhì)量管理體制看,三峽工程建立了一套極具中國特色和三峽特色的分層管理體制和質(zhì)量保證體系,即國務(wù)院設(shè)立國家級的三峽工程質(zhì)量檢查專家組———三峽總公司設(shè)立質(zhì)量管理委員會和各項目部的質(zhì)量管理隊伍———監(jiān)理單位實行旁站監(jiān)理———施工單位建立三級質(zhì)量檢查控制體系。

　　項目管理機(jī)制包括激勵與約束機(jī)制、獎懲機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制(如會議協(xié)調(diào))、沖突處理機(jī)制(索賠、調(diào)解、仲裁)。

3 三峽工程項目管理團(tuán)隊及團(tuán)隊精神

　　三峽工程建設(shè)不僅牽涉到業(yè)主、設(shè)計、施工、監(jiān)理、設(shè)備材料供應(yīng)廠家等直接參建單位,而且還牽涉到地方政府、新聞媒體、金融保險、公安保衛(wèi)、氣象交通、移民環(huán)保等方方面面,工程建設(shè)能否成功很大程度上取決于各個方面的強(qiáng)有力協(xié)調(diào)與通力配合,必須發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神。團(tuán)隊精神實質(zhì)上就是要求加強(qiáng)內(nèi)部團(tuán)結(jié)、外部團(tuán)結(jié)和內(nèi)部協(xié)作、外部協(xié)作,集中群體的智慧來研究解決工程建設(shè)中出現(xiàn)的各種問題。

　　系統(tǒng)工程有一個著名的公式1+1>2,它表示的是整體可以大于部分之和。作為項目管理團(tuán)隊的領(lǐng)頭人,項目經(jīng)理的貢獻(xiàn)主要應(yīng)體現(xiàn)在充分發(fā)揮團(tuán)隊中每一位成員的作用,使人盡其才,減少內(nèi)耗。本文作者認(rèn)為:①使1+1<2的項目經(jīng)理是一位平庸的領(lǐng)導(dǎo);②使1+1=2的項目經(jīng)理是一位合格的領(lǐng)導(dǎo);③使1+1>2的項目經(jīng)理是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

　　三峽工程建設(shè)能取得今天的巨大成就,與三峽總公司內(nèi)部、外部發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神,加強(qiáng)協(xié)作是密切不可分的。七年的實踐也充分說明了團(tuán)隊精神對確保三峽工程建設(shè)順利實施及推進(jìn)總公司各項工作的重要性。

4 三峽工程項目矩陣式管理模式

　　工程規(guī)模越大,越應(yīng)采用矩陣式管理模式,三峽已形成矩陣式管理雛形。

　　為了提高各項資源的使用效率并降低工程成本,以高級技術(shù)專家的使用為例可采用矩陣管理模式,即安排高級專家在不同的工程項目上巡回提供技術(shù)咨詢服務(wù)。若將專家固定在單個工程項目上,則有可能出現(xiàn)人力資源的閑置。相反按矩陣管理模式,若某個工程項目需要專家,則可隨時將其派去,服務(wù)完畢后再返回公司總部服務(wù),如圖1所示。

5 三峽工程項目管理現(xiàn)代化方法與手段

　　超大型工程項目管理必須采用現(xiàn)代化的方法,例如采用工作分解結(jié)構(gòu)(ＷＢＳ)和線性責(zé)任圖(ＬＲＣ)。ＷＢＳ是將工程項目逐級劃分成若干相對獨立的工作單位,以便更有效地組織、計劃、控制項目的實施。將項目管理組織機(jī)構(gòu)中的各個部門單元跟ＷＢＳ中的工作單元一一對應(yīng),將它們并列使用,便構(gòu)成了ＬＲ“事”相匹配,構(gòu)成一個責(zé)任明確、分工協(xié)作、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的管理體系,這就是本文所要極力推薦的項目管理方法。

　　在此基礎(chǔ)上,三峽總公司還配備了現(xiàn)代化的項目管理手段,如項目進(jìn)度計劃評審技術(shù)ＣＰＭ和ＰＥＲＴ及Ｐ3軟件、三峽工程管理信息系統(tǒng)ＴＧＰＭＳ?；ň拶Y建設(shè)ＴＧＰＭＳ,使各項管理工作走向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化,這在國內(nèi)其它工程是不多見的,但從發(fā)展的角度看,還應(yīng)研制更高層次的智能型、交互式、集成化決策支持系統(tǒng)Ｉ3ＤＳＳ(Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｔ,ＩｎｔｅｒａｃｔｉｖｅａｎｄＩｎｔｅｇｒａｔｅｄＤＳＳ),Ｉ3ＤＳＳ是一個面向決策者、面向決策過程的綜合性決策支持系統(tǒng)。

6 三峽工程獨特的技術(shù)管理決策體系

　　三峽工程在可行性研究論證階段就從全國聘請412位技術(shù)權(quán)威和專家,分14專題進(jìn)行論證研究;在工程實施階段,三峽總公司又從國內(nèi)聘請了一大批著名專家組成技術(shù)委員會,作為總公司的高級技術(shù)決策咨詢機(jī)構(gòu),并聘請兩院院士、中國工程院副院長潘家錚擔(dān)任技術(shù)委員會主任,總公司分管技術(shù)的副總經(jīng)理和總工程師擔(dān)任副主任。在過去的7年內(nèi),技術(shù)委員會為三峽工程的重大技術(shù)問題把關(guān),特別是組織了對8個單項技術(shù)設(shè)計的審查,做了大量艱苦細(xì)致的工作;日常技術(shù)管理則實行總經(jīng)理和分管副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的總工程師及各二級部門分工負(fù)責(zé)制。在總工程師的指導(dǎo)或直接領(lǐng)導(dǎo)下,現(xiàn)場施工中的技術(shù)問題歸口工程建設(shè)部,長遠(yuǎn)性的技術(shù)問題歸口科技管理部及有關(guān)部門?？偣こ處熢诩夹g(shù)決策中起主導(dǎo)作用,定期和不定期主持召開總公司各有關(guān)部門分管技術(shù)的負(fù)責(zé)人會議,討論技術(shù)問題并作出決策,重大問題提請總經(jīng)理辦公會議討論決策。從現(xiàn)場技術(shù)問題管理決策看,建立了項目法人、設(shè)計、施工、監(jiān)理四方總工程師聯(lián)席會議制度,討論工程施工中的重大技術(shù)問題,以加快技術(shù)決策進(jìn)程。對關(guān)鍵項目和施工設(shè)備,還聘請國外知名公司做咨詢監(jiān)理。

7 三峽工程人力資源管理

工程項目管理包括技術(shù)、物質(zhì)、資金、人事等各項內(nèi)容,

每項管理都很重要,但實踐中以何種管理為中心則有不同的做法,其效果自然也不一樣。本文作者認(rèn)為,任何專業(yè)管理都是通過人進(jìn)行的,人是生產(chǎn)力中最積極、最關(guān)鍵的因素,故人力資源本身的開發(fā)及管理是工程項目管理的重中之重。工程項目管理必須以人為本、以人為中心。項目經(jīng)理的主要精力不應(yīng)放在具體的事務(wù)上,而應(yīng)放在了解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人、激勵人、尊重人、信任人之上,人與事的管理應(yīng)以人為主。其作用主要體現(xiàn)在如何發(fā)揮其部下的作用或集中集體的智慧和力量之上。為此目的,項目經(jīng)理必須充分了解、掌握并熟練運(yùn)用三角形理論。心理需求三角形由美國心理學(xué)家馬斯洛提出,他把人的需要分為五個層次,如下圖所示。

需要引起動機(jī),動機(jī)支配行為。人力資源管理必須研究管理者和被管理者的心理需要、行為動機(jī)、心理特點和心理規(guī)律。有關(guān)研究成果表明,以人為中心的管理比以事為中心的管理更有成效,人與事的管理應(yīng)將重心放在人上,而對人的管理不應(yīng)側(cè)重于“管、卡、壓”,而更應(yīng)盡可能地放在滿足員工五個層次的心理需要之上。從強(qiáng)調(diào)對事、對物的管理轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?是管理科學(xué)領(lǐng)域中一個劃時代的進(jìn)步。而把人作為一種使公司在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終保持生機(jī)和活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘、科學(xué)地管理已成為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。這就是本文作者提出的人力資源管理理論新觀點,即把人當(dāng)作真正的資源來開發(fā)。人力資源管理理論的核心是如何開發(fā)人力資源和如何調(diào)動人的積極性。項目管理的失敗,常常是由于公司總部和項目經(jīng)理沒能建立起一支強(qiáng)大的支持者和合作者的組織機(jī)構(gòu),缺乏對別人的了解和發(fā)揮所導(dǎo)致的。項目組的每個成員都想工作有成績,希望被注意、被重視,他們是以實現(xiàn)美好的希望開始每天的工作,而項目經(jīng)理的作用就是考慮如何讓他們實現(xiàn)自己心中的希望。

8 三峽工程獨特的物資設(shè)備管理

　　三峽工程建立了一套獨特的工程物資設(shè)備供應(yīng)管理體系,即由三峽總公司對工程建設(shè)所需的鋼材、木材、水泥、粉煤灰、油料和炸藥等六大主材實行統(tǒng)一采購,并采用計算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)運(yùn)。對主要物資生產(chǎn)廠實行駐廠檢驗,以保證原材料質(zhì)量,而且長期大批量采購還降低了工程成本。另外由于施工單位資金匱乏,三峽總公司還結(jié)合工程實際引進(jìn)了22億元的特殊專用施工設(shè)備和先進(jìn)施工工藝供施工單位采用,以確保施工質(zhì)量和工程進(jìn)度。

9 三峽工程獨特的財務(wù)管理

三峽工程財務(wù)管理除具備其它工程項目的共性外,還專門組建了三峽財務(wù)公司吸收各成員單位存款,并受委托向施工單位提供周轉(zhuǎn)資金貸款。財務(wù)公司通過資金運(yùn)作,降低工程建設(shè)資金成本,這在國內(nèi)是沒有先例的。實踐證明,這一做法不僅是必要的,而且也是成功的。

[參考文獻(xiàn)]

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