工程項目管理模式的選擇風險

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　　1引言

　　眾所周知，工程項目目標的成功實現(xiàn)，團結(jié)高效的項目管理組織是重要保障。而對項目管理組織這一由合同為紐帶締結(jié)而成的、特殊的組織形式而言，項目管理模式的選擇決定著項目組織中項目各參與方間的管理協(xié)調(diào)關(guān)系。所以建立高效的項目管理組織首要任務(wù)就是為工程項目選擇適宜的項目管理模式以減少風險。不同的項目管理模式潛藏著不同的風險，要避免和減少風險，業(yè)主就必須了解和掌握風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律。對國際通用項目管理模式的特點、選擇依據(jù)和選擇風險進行研究，為工程項目選擇風險集合最小的項目管理模式，是避免和減弱項目管理模式帶來風險的有效方法。

　　一個工程項目的實現(xiàn)和完成涉及管理的工作分為兩個層次：戰(zhàn)略管理層和項目管理層。任何工程計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃，上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，而戰(zhàn)略計劃又是靠具體的工程計劃（項目）來實現(xiàn)的。項目管理層就是將經(jīng)過戰(zhàn)略研究后確定的工程構(gòu)思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施確保在預(yù)定的投資和工期范圍內(nèi)實現(xiàn)總目標（工程計劃二?？梢婍椖抗芾硎菍崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，并且服從于戰(zhàn)略目標。因此工程項目的管理模式也應(yīng)分為戰(zhàn)略層的管理模式和項目管理層的管理模式。如何做好項目管理層次的工程管理是實現(xiàn)工程項目目標的關(guān)鍵，本文的研究也只限于項目管理層次上的管理模式選擇依據(jù)和風險的討論。項目管理組織是由不同利益集團所組成的，他們之間存在利益沖突，對一方的風險對另一方來講可能正是其利益所在。從而本文也僅討論不同項目管理模式中業(yè)主所面臨的主要風險。

　　2主要工程項目管理模式

　　2.1傳統(tǒng)工程項目管理模式

　　傳統(tǒng)模式又稱設(shè)計一招標一建造方式。采用這種方法是，業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同。建筑師/工程師負責提供項的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭型招標將工程項目施工的任務(wù)交給報價低且最具資質(zhì)的承包商。在施工階段設(shè)計人員承擔管理和監(jiān)督的任務(wù)，同時也是業(yè)主和承包商溝通的橋梁。

　　2.2建筑工程管理模式

　　建筑工程管理模式，就是從工程項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM經(jīng)理參與到工程項目實施過程中，為業(yè)主和專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。建筑工程管理模式的關(guān)鍵在于CM經(jīng)理的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)模式中業(yè)主和工程師以及承包商之間的固定關(guān)系。出現(xiàn)了獨立的項目管理層。建筑工程管理模式有多種不同的形式，業(yè)主可根據(jù)工程項目具體情況選用。主要的形式有兩種：代理型建筑工程管理模式和風險型建筑工程管理模式。` Agency‘  CM方式中，CM經(jīng)理與業(yè)主簽訂服務(wù)合同，為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)。` At-Risk’  CM方式實質(zhì)上是CM模式與傳統(tǒng)模式的結(jié)合。采用這種方式CM經(jīng)理不但為業(yè)主提供建筑工程管理服務(wù)同時也擔任總承包商的角色。

　　2.3設(shè)計一建造模式

　　設(shè)計一建造模式是一種簡練的工程項目管理模式，在工程項目原則確定以后，業(yè)主只需選定唯一的實體負責項目的設(shè)計和施工。交鑰匙（turn key）模式就是具有特定涵義的設(shè)計一建造模式。業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。

　　2.4設(shè)計一管理模式

　　設(shè)計一一管理模式（Design一Management）是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理方式。采用設(shè)計一一管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同。設(shè)計一一管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式：一是業(yè)主與設(shè)計一一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負責設(shè)計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設(shè)計一一管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂合同，由他們施工和供貨。

　　2.5管理承包模式

　　管理承包模式，即業(yè)主與管理承包（Management Contracting）商簽訂管理承包合同，管理承包商對工程進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制，為業(yè)主提供工程管理服務(wù)。工程的實際施工由分包商或各單獨承包商承擔。業(yè)主與管理承包商簽訂管理承包合同，管理承包商將全部工程分包給各分包商，由各分包商來完成工程項目，管理承包商與各分包商簽訂分包合同。管理承包商的任務(wù)代表業(yè)主管理工程項目，而不是建造工程項目。

　　2.6現(xiàn)代項目管理模式

　　現(xiàn)代項目管理模式作為一種新的工程項目運作模式，大致有三個層次：

　　（1）項目的所有者，所有者一般由分為兩個層次，戰(zhàn)略管理層和項目管理層（業(yè)主）。投資者和其委托的項目管理主持人（業(yè)主）就是項目的所有者。

　　（2）項目管理者，項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理（Project Management ）領(lǐng)導的項目經(jīng)理部。項目管理者由業(yè)主選定，為他提供有效的獨立的管理服務(wù)，負責項目實施中的具體的事務(wù)性管理工作。他的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引人指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。

　?。?）具體項目任務(wù)的承擔者，即項目操作層。包括承擔項目工作的專業(yè)設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商和技術(shù)咨詢工程師等，他們構(gòu)成項目的實施層。此模式中業(yè)主與項目經(jīng)理簽訂管理服務(wù)合同，同時業(yè)主分別與承包商簽訂建造合同。項目經(jīng)理與各承包商間沒有合同關(guān)系，是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。隨著項目管理的社會化、專業(yè)化和職業(yè)化，現(xiàn)代項目管理模式將越來越廣泛地被工程項目組織采用。